Fotografía de Andrey Kisilev. PhotoXpress.
La decisión que se tome a la hora de elegir al nuevo director ejecutivo de una compañía es fundamental tanto para su presente como para su futuro, y por eso debe tomarse con toda la calma y el análisis necesarios en cada caso.
Una empresa puede mirar hacia fuera para buscar nuevos talentos y traer ideas frescas o puede mirar hacia dentro e ir encaminando a aquéllos que ya conocen el negocio, el personal y la organización para, más tarde, entregarles sus riendas.
Pero, ¿cuál es la mejor opción? ¿cuál ofrece más ventajas? Las ideas frescas suenan muy bien, pero The Kelley School of Business de la Indiana University y la firma consultora A.T. Kearney acaban de revelar los resultados del "Homegrown CEO: The Key to Superior Long-Term Financial Performance is Leadership Succession" (CEO caseros: La clave para un desempeño financiero superior a largo plazo es la sucesión en el liderazgo), un estudio que realizaron durante veinte años (1988 - 2007) según el cual, definitivamente, es mejor la segunda opción.
De acuerdo con esta investigación, que analizó empresas no financieras del S&P 500, las organizaciones que promueven a sus CEOs (Chief executive officers o jefes oficiales ejecutivos) desde dentro superan a aquellas otras que no lo hacen, en siete indicadores cuantificables: el rendimiento de los activos, el capital y la inversión, el crecimiento de los ingresos y las ganancias, el crecimiento de las utilidades por acción (UPA) y la valorización del precio de las acciones.
En palabras de Fred G. Steingraber, presidente emérito de A.T. Kearney y líder de estudio, “Los espectaculares resultados de esta investigación demuestran que la responsabilidad de la gestión de la sucesión del liderazgo es uno de los deberes más importantes de la junta directiva. Esta responsabilidad no puede ser dejada al CEO, al director de recursos humanos o al azar, en los que parece residir con demasiada frecuencia en la actualidad”.
Líderes desde dentro
El estudio presenta varias evidencias de por qué es mejor promover a un CEO desde dentro y de la diferencia en los costos que puede representar esta decisión: la compensación promedio –salario, bonos e incentivos de participación en el capital– para los CEOs externos es 65% mayor que para aquellos promovidos desde dentro.
Una empresa puede mirar hacia fuera para buscar nuevos talentos y traer ideas frescas o puede mirar hacia dentro e ir encaminando a aquéllos que ya conocen el negocio, el personal y la organización para, más tarde, entregarles sus riendas.
Pero, ¿cuál es la mejor opción? ¿cuál ofrece más ventajas? Las ideas frescas suenan muy bien, pero The Kelley School of Business de la Indiana University y la firma consultora A.T. Kearney acaban de revelar los resultados del "Homegrown CEO: The Key to Superior Long-Term Financial Performance is Leadership Succession" (CEO caseros: La clave para un desempeño financiero superior a largo plazo es la sucesión en el liderazgo), un estudio que realizaron durante veinte años (1988 - 2007) según el cual, definitivamente, es mejor la segunda opción.
De acuerdo con esta investigación, que analizó empresas no financieras del S&P 500, las organizaciones que promueven a sus CEOs (Chief executive officers o jefes oficiales ejecutivos) desde dentro superan a aquellas otras que no lo hacen, en siete indicadores cuantificables: el rendimiento de los activos, el capital y la inversión, el crecimiento de los ingresos y las ganancias, el crecimiento de las utilidades por acción (UPA) y la valorización del precio de las acciones.
En palabras de Fred G. Steingraber, presidente emérito de A.T. Kearney y líder de estudio, “Los espectaculares resultados de esta investigación demuestran que la responsabilidad de la gestión de la sucesión del liderazgo es uno de los deberes más importantes de la junta directiva. Esta responsabilidad no puede ser dejada al CEO, al director de recursos humanos o al azar, en los que parece residir con demasiada frecuencia en la actualidad”.
Líderes desde dentro
El estudio presenta varias evidencias de por qué es mejor promover a un CEO desde dentro y de la diferencia en los costos que puede representar esta decisión: la compensación promedio –salario, bonos e incentivos de participación en el capital– para los CEOs externos es 65% mayor que para aquellos promovidos desde dentro.
Además, un 40% de los CEOs reclutados del exterior dura dos años o menos en el cargo, y casi dos tercios se ha ido antes de su cuarto aniversario. Por eso, los autores del estudio ofrecen cuatro recomendaciones con el fin de que el proceso de selección del líder principal sea exitoso para la compañía:
• Involucrar pronto a la junta: Un componente fundamental de los procesos de selección de talento es que los directivos tengan acercamientos formales e informales al talento interno de manera frecuente; que no solo conozcan del talento de la empresa a través del CEO, sino también desde líderes de niveles más bajos. Las juntas deben tener algún contacto con la evaluación del potencial de liderazgo y los posibles vacíos que pueda haber en él, así como estar pendientes de las estrategias que puedan ayudar a llenar estos vacíos.
• Encontrar al adecuado: El proceso de proyección de liderazgo de un CEO debe empezar desde temprano en la carrera de un candidato. Se deben evaluar su historial de contratación; su promoción como talento de alta calidad en roles anteriores; y su éxito en el cultivo y la promoción de talento interno en funciones anteriores; entre otros.
• Establecer un comité de nominaciones: Juntas dispuestas a aceptar la responsabilidad de gestionar la sucesión deberían establecer un comité efectivo de búsqueda y nominación conformado exclusivamente por directores independientes.
• Involucrar al titular: Es fundamental que los CEOs titulares estén activamente comprometidos con el proceso de planificación de la sucesión. Es necesario que sea un proceso claro, entendido y aceptado por el CEO en el momento de su nombramiento y mucho antes de que sea puesto en marcha. La junta directiva y el nuevo CEO deben llevar a cabo varias tareas en las que se incluyen el desarrollo del liderazgo y el proceso de identificación de candidatos.
Procesos de sucesión efectivos
Paul A. Laudicina, presidente y socio director de A.T. Kearney, explica en un comunicado emitido por la Kelley School of Business que: “Las juntas directivas frecuentemente fallan cuando se trata de la planificación de la sucesión del CEO. En vez de centrarse en el desarrollo del liderazgo y en crear un grupo cualificado de candidatos internos a CEO, las juntas con demasiada frecuencia terminan yéndose fuera de la organización para ocupar el puesto más alto. Desafortunadamente, los accionistas frecuentemente pagan un alto precio por la búsqueda de su estrella”.
La decisión de quién tomará la riendas de la organización es tan importante, que todos los actores deben estar involucrados en un proceso que es más largo de lo que podría parecer. De acuerdo con los autores del estudio, la conclusión es que para elegir al líder adecuado es fundamental que se dé un proceso efectivo de planificación de la sucesión, y que las juntas directivas estén totalmente comprometidas con él.
Además, según los autores, este proceso debe ser integral y estar institucionalizado en la empresa, y debe incluir una comprensión a largo plazo de los expedientes, las referencias, el estilo de liderazgo y los valores en diversas condiciones y roles de los candidatos.
Los resultados son una señal para que las organizaciones se pongan manos a la obra y valoren al personal que han ido formando y que puede ser definitivo para su futuro.
• Involucrar pronto a la junta: Un componente fundamental de los procesos de selección de talento es que los directivos tengan acercamientos formales e informales al talento interno de manera frecuente; que no solo conozcan del talento de la empresa a través del CEO, sino también desde líderes de niveles más bajos. Las juntas deben tener algún contacto con la evaluación del potencial de liderazgo y los posibles vacíos que pueda haber en él, así como estar pendientes de las estrategias que puedan ayudar a llenar estos vacíos.
• Encontrar al adecuado: El proceso de proyección de liderazgo de un CEO debe empezar desde temprano en la carrera de un candidato. Se deben evaluar su historial de contratación; su promoción como talento de alta calidad en roles anteriores; y su éxito en el cultivo y la promoción de talento interno en funciones anteriores; entre otros.
• Establecer un comité de nominaciones: Juntas dispuestas a aceptar la responsabilidad de gestionar la sucesión deberían establecer un comité efectivo de búsqueda y nominación conformado exclusivamente por directores independientes.
• Involucrar al titular: Es fundamental que los CEOs titulares estén activamente comprometidos con el proceso de planificación de la sucesión. Es necesario que sea un proceso claro, entendido y aceptado por el CEO en el momento de su nombramiento y mucho antes de que sea puesto en marcha. La junta directiva y el nuevo CEO deben llevar a cabo varias tareas en las que se incluyen el desarrollo del liderazgo y el proceso de identificación de candidatos.
Procesos de sucesión efectivos
Paul A. Laudicina, presidente y socio director de A.T. Kearney, explica en un comunicado emitido por la Kelley School of Business que: “Las juntas directivas frecuentemente fallan cuando se trata de la planificación de la sucesión del CEO. En vez de centrarse en el desarrollo del liderazgo y en crear un grupo cualificado de candidatos internos a CEO, las juntas con demasiada frecuencia terminan yéndose fuera de la organización para ocupar el puesto más alto. Desafortunadamente, los accionistas frecuentemente pagan un alto precio por la búsqueda de su estrella”.
La decisión de quién tomará la riendas de la organización es tan importante, que todos los actores deben estar involucrados en un proceso que es más largo de lo que podría parecer. De acuerdo con los autores del estudio, la conclusión es que para elegir al líder adecuado es fundamental que se dé un proceso efectivo de planificación de la sucesión, y que las juntas directivas estén totalmente comprometidas con él.
Además, según los autores, este proceso debe ser integral y estar institucionalizado en la empresa, y debe incluir una comprensión a largo plazo de los expedientes, las referencias, el estilo de liderazgo y los valores en diversas condiciones y roles de los candidatos.
Los resultados son una señal para que las organizaciones se pongan manos a la obra y valoren al personal que han ido formando y que puede ser definitivo para su futuro.