Kenneth Freeman, director de la firma de inversiones Kohlberg Kravis Roberts & Co, donde se especializa en inversiones en el sector de salud, ha indagado en profundidad sobre fusiones y adquisiciones e ilustra sus pensamientos a partir de su experiencia como Director General de Quest Diagnostics, la empresa americana líder en pruebas médicas.
Fundada a fines de los años 60 como MetPath, la compañía fue adquirida por Corning Glass en 1982, y luego renombrada Corning Clinical Laboratories. A finales de 1996, se hizo pública bajo el nombre de Quest Diagnostics. A través de estas iteraciones, Quest Diagnostics ha sido en gran parte construida mediante adquisiciones. Algunas de ellas, como la de SmithKline Beecham Clinical Labs, de 1999, fueron éxitos. Otras no.
"¿Cuál es la diferencia?" se pregunta Freeman. Las adquisiciones exitosas se distinguen por principios estratégicos que se aplican antes del acuerdo, y principios operativos que se aplican después.
Ver su nombre en la prensa especializada es bonito, pero cuidado
Los principios estratégicos son simples, pero a menudo dejados de lado. Ejemplo: no hacer un acuerdo por el gusto de hacerlo. El sueño de los grandes titulares en el Wall Street Journal y la atención de la prensa de negocios durante un día no son base suficiente para una adquisición. Y nunca hacer más acuerdos de los que la empresa puede digerir o integrar a la vez...
Cuando Freeman llegó a Corning Clinical Labs, en 1995, la empresa había crecido de 150 millones de dólares a 1.600 millones de ganancias en 13 años, básicamente a través de adquisiciones. Pero el resultado de estos tratos sucesivos era que la compañía se había convertido a una confederación de operaciones con una visión central realmente limitada.
Desafortunadamente, esta singular búsqueda de sinergias, que muchas veces era sinónimo de eliminar personal y reducir costes sin importar el impacto que tendría sobre la atención al cliente, llevó a una insatisfacción generalizada de empleados y clientes. Y con tantas partes móviles dentro de la empresa, cada una de ellas operando de manera semi-autónoma, había muy poca información en las altas jerarquías como para ver el rendimiento de la compañía como un todo.
No a ciegas
En 1997 se lanzó otra gran ola de adquisiciones en Quest, para las que Freeman estableció tres principios estratégicos: primero, la compañía tenía que tener una trayectoria probada de cumplimiento regulatorio y legal; segundo, debía estar razonablemente bien dirigida; tercero, debía añadir valor a la acción dentro del primer año. Armado con estos principios, en 1999 el equipo gerencial de Quest estaba listo para adquirir a la más grande empresa de la industria: SmithKline Beecham Clinical Labs (SBCL).
Una vez realizada la operación, comenzó el verdadero trabajo: la integración. Freeman aplicó cuatro principios operativos simples que deberían ser útiles también en cada adquisición subsiguiente:
1) Atender a todos los clientes sin interrupción del servicio.
2) Tratar a cada empleado con justicia, dignidad y respeto.
3) Moverse a velocidad deliberada.
4) Aprender de manera recíproca.
Siguiendo al pie de la letra estos principios, se dobló la dimensión de Quest Diagnostics y se creó un enorme valor para el accionista. La capitalización de mercado entre 1996 y 2004 fue de 350 millones de dólares a 9.000 millones de dólares.
Como reflexión final, Freeman asegura que el trabajo de las adquisiciones es casi como un buen romance: el cortejo inicial no es lo más importante, sino la relación continua llamada matrimonio. En el ámbito de las adquisiciones, lo que sigue al cortejo muchas veces luce como un divorcio. Pero no debería ser así.
Fundada a fines de los años 60 como MetPath, la compañía fue adquirida por Corning Glass en 1982, y luego renombrada Corning Clinical Laboratories. A finales de 1996, se hizo pública bajo el nombre de Quest Diagnostics. A través de estas iteraciones, Quest Diagnostics ha sido en gran parte construida mediante adquisiciones. Algunas de ellas, como la de SmithKline Beecham Clinical Labs, de 1999, fueron éxitos. Otras no.
"¿Cuál es la diferencia?" se pregunta Freeman. Las adquisiciones exitosas se distinguen por principios estratégicos que se aplican antes del acuerdo, y principios operativos que se aplican después.
Ver su nombre en la prensa especializada es bonito, pero cuidado
Los principios estratégicos son simples, pero a menudo dejados de lado. Ejemplo: no hacer un acuerdo por el gusto de hacerlo. El sueño de los grandes titulares en el Wall Street Journal y la atención de la prensa de negocios durante un día no son base suficiente para una adquisición. Y nunca hacer más acuerdos de los que la empresa puede digerir o integrar a la vez...
Cuando Freeman llegó a Corning Clinical Labs, en 1995, la empresa había crecido de 150 millones de dólares a 1.600 millones de ganancias en 13 años, básicamente a través de adquisiciones. Pero el resultado de estos tratos sucesivos era que la compañía se había convertido a una confederación de operaciones con una visión central realmente limitada.
Desafortunadamente, esta singular búsqueda de sinergias, que muchas veces era sinónimo de eliminar personal y reducir costes sin importar el impacto que tendría sobre la atención al cliente, llevó a una insatisfacción generalizada de empleados y clientes. Y con tantas partes móviles dentro de la empresa, cada una de ellas operando de manera semi-autónoma, había muy poca información en las altas jerarquías como para ver el rendimiento de la compañía como un todo.
No a ciegas
En 1997 se lanzó otra gran ola de adquisiciones en Quest, para las que Freeman estableció tres principios estratégicos: primero, la compañía tenía que tener una trayectoria probada de cumplimiento regulatorio y legal; segundo, debía estar razonablemente bien dirigida; tercero, debía añadir valor a la acción dentro del primer año. Armado con estos principios, en 1999 el equipo gerencial de Quest estaba listo para adquirir a la más grande empresa de la industria: SmithKline Beecham Clinical Labs (SBCL).
Una vez realizada la operación, comenzó el verdadero trabajo: la integración. Freeman aplicó cuatro principios operativos simples que deberían ser útiles también en cada adquisición subsiguiente:
1) Atender a todos los clientes sin interrupción del servicio.
2) Tratar a cada empleado con justicia, dignidad y respeto.
3) Moverse a velocidad deliberada.
4) Aprender de manera recíproca.
Siguiendo al pie de la letra estos principios, se dobló la dimensión de Quest Diagnostics y se creó un enorme valor para el accionista. La capitalización de mercado entre 1996 y 2004 fue de 350 millones de dólares a 9.000 millones de dólares.
Como reflexión final, Freeman asegura que el trabajo de las adquisiciones es casi como un buen romance: el cortejo inicial no es lo más importante, sino la relación continua llamada matrimonio. En el ámbito de las adquisiciones, lo que sigue al cortejo muchas veces luce como un divorcio. Pero no debería ser así.