¿Qué empresario de éxito carece de una persona de confianza? ¿Cuál de ellos no tiene una mano derecha que ejecuta y apoya sus decisiones? Nos referimos a esa persona que ha crecido con la empresa, que es conocedora de todos los entresijos y secretos tanto empresariales como familiares.
Javier Fernández Gallardo y Javier Ruano García, Socio Director y Consultor Sr. de Inforges Consultores, respectivamente, aclaran que hablan del directivo no familiar, pero no de cualquiera de ellos, sino de aquel que ostenta una responsabilidad superior al del resto de los empleados, aquella persona que se ha ganado la confianza de la familia a través de la lealtad, adaptación a la familia y mucho, mucho trabajo junto al empresario.
Con el transcurso de los años y después de tanto camino recorrido juntos, puede aparecer una amenaza a su estatus que genera un sentimiento de riesgo de pérdida de autonomía y capacidad de influencia y decisión. Se trata de la incorporación de los hijos a la empresa familiar sin tener un plan previsto, es decir, cuando se realiza sin criterios profesionales, de una manera desorganizada, con falta de transparencia y comunicación.
Hombre clave
Lo cierto es que la familia, la empresa, deben intentar retener a este empleado, no sólo por ser de justicia, sino además por poder desempeñar un papel relevante en la transferencia de responsabilidades al sucesor.
Efectivamente, el conocimiento y acercamiento a la organización a través de una persona de confianza y no del fundador directamente, puede generar un mayor grado de integración y contribuir a que la adaptación del nuevo familiar sea más eficaz y mejor vista por el resto de la organización.
Además, puede constituirse en árbitro de los conflictos que surjan entre los distintos familiares como conocedor de la filosofía y valores de la empresa familiar.
De ahí la importancia de que existan políticas empresariales que ayuden a retener a estos directivos no familiares. Hay que hacerles participar de los valores de la empresa, asignarles responsabilidades claras, y hacerles formar parte de las decisiones a través del Comité de Dirección; en definitiva, transmitirles seguridad en el desarrollo de una carrera profesional seria a largo plazo.
Fidelizar a los directivos competentes
Pero todo esto no ocurre por casualidad sino que hay que preverlo. Hay que elaborar un “Protocolo” que nos permita estar preparados y que incluya el diseño de una organización profesionalizada en la que opere la delegación de responsabilidades en función de criterios profesionales y no familiares.
Asimismo, hay que formular una estrategia que permita crear oportunidades y seguridad a los directivos competentes e implantar los órganos de gobierno (Consejo de Administración y Comité de Dirección) en los que se dé cabida a otras voces que contribuyan al crecimiento y enriquecimiento de la empresa a través de reuniones plurales.
Con ello, pondremos un granito de arena más para que la sucesión se convierta en un éxito y contribuiremos a que nuestra empresa no engrose la tristemente elevada tasa de mortalidad de la empresa familiar, según estos expertos.
Javier Fernández Gallardo y Javier Ruano García, Socio Director y Consultor Sr. de Inforges Consultores, respectivamente, aclaran que hablan del directivo no familiar, pero no de cualquiera de ellos, sino de aquel que ostenta una responsabilidad superior al del resto de los empleados, aquella persona que se ha ganado la confianza de la familia a través de la lealtad, adaptación a la familia y mucho, mucho trabajo junto al empresario.
Con el transcurso de los años y después de tanto camino recorrido juntos, puede aparecer una amenaza a su estatus que genera un sentimiento de riesgo de pérdida de autonomía y capacidad de influencia y decisión. Se trata de la incorporación de los hijos a la empresa familiar sin tener un plan previsto, es decir, cuando se realiza sin criterios profesionales, de una manera desorganizada, con falta de transparencia y comunicación.
Hombre clave
Lo cierto es que la familia, la empresa, deben intentar retener a este empleado, no sólo por ser de justicia, sino además por poder desempeñar un papel relevante en la transferencia de responsabilidades al sucesor.
Efectivamente, el conocimiento y acercamiento a la organización a través de una persona de confianza y no del fundador directamente, puede generar un mayor grado de integración y contribuir a que la adaptación del nuevo familiar sea más eficaz y mejor vista por el resto de la organización.
Además, puede constituirse en árbitro de los conflictos que surjan entre los distintos familiares como conocedor de la filosofía y valores de la empresa familiar.
De ahí la importancia de que existan políticas empresariales que ayuden a retener a estos directivos no familiares. Hay que hacerles participar de los valores de la empresa, asignarles responsabilidades claras, y hacerles formar parte de las decisiones a través del Comité de Dirección; en definitiva, transmitirles seguridad en el desarrollo de una carrera profesional seria a largo plazo.
Fidelizar a los directivos competentes
Pero todo esto no ocurre por casualidad sino que hay que preverlo. Hay que elaborar un “Protocolo” que nos permita estar preparados y que incluya el diseño de una organización profesionalizada en la que opere la delegación de responsabilidades en función de criterios profesionales y no familiares.
Asimismo, hay que formular una estrategia que permita crear oportunidades y seguridad a los directivos competentes e implantar los órganos de gobierno (Consejo de Administración y Comité de Dirección) en los que se dé cabida a otras voces que contribuyan al crecimiento y enriquecimiento de la empresa a través de reuniones plurales.
Con ello, pondremos un granito de arena más para que la sucesión se convierta en un éxito y contribuiremos a que nuestra empresa no engrose la tristemente elevada tasa de mortalidad de la empresa familiar, según estos expertos.