Fotografía de yellowj. PhotoXpress.
La retroalimentación, a pesar de ser un aspecto fundamental para el buen funcionamiento y la efectividad de cualquier equipo de trabajo y cualquier organización, es, en muchos casos, obviada o dejada en el último nivel de importancia para que la lleven a cabo otros responsables: los altos directivos pueden esperar que sus dependientes se encarguen de retroalimentar a sus subordinados y estos dependientes pueden no estar al tanto o no tener como prioridad esta tarea, lo que lleva a descuidar una faceta muy relevante de la relación con los trabajadores.
Una nueva encuesta de la firma inglesa especialista en comunicación Threshold, realizada entre casi mil empleados, reveló que la brecha de la retroalimentación proporcionada a los trabajadores es inmensa, ya que sólo el 45% de los empleados que cuentan con un gerente de línea afirman recibir una retroalimentación útil y en forma regular y suficiente de parte de dicho gerente, o que aquella retroalimentación que reciben les ayuda a hacer mejor su trabajo.
Se trata de una responsabilidad de los directivos que no se está llevando a cabo debidamente, lo que puede resultar muy perjudicial. Como afirma James Brooke, director de Threshold, en declaraciones recogidas por Management-issues: “Los altos directivos de las corporaciones del Reino Unido no deben asumir que sus gerentes de línea están administrando activamente el desempeño”.
Falta de feedback
Los resultados del estudio de Threshold demuestran que existe un vacío importante en la comunicación entre directivos y empleados que hace sentir a los segundos que no cuentan con la suficiente información para perseguir efectivamente sus objetivos y ser conscientes de lo bien o mal que lo están haciendo, de manera que puedan llevar a cabo las acciones correctas para mejorar.
De acuerdo con la encuesta, sólo el 52% de los trabajadores siente que sus directivos les han descrito claramente los estándares de desempeño que esperan de ellos y sólo el 42% siente que los estándares bajo los cuales están siendo evaluados les han sido comunicados con anterioridad.
Además, solo la mitad de los participantes de la encuesta manifestaron sentir que su gerente de línea era o podía ser bueno a la hora de ayudarles a resolver un problema, si hubiera algún obstáculo para su desempeño, y solo el 37% afirmó sentirse motivado para hablar acerca de sus fortalezas.
Una nueva encuesta de la firma inglesa especialista en comunicación Threshold, realizada entre casi mil empleados, reveló que la brecha de la retroalimentación proporcionada a los trabajadores es inmensa, ya que sólo el 45% de los empleados que cuentan con un gerente de línea afirman recibir una retroalimentación útil y en forma regular y suficiente de parte de dicho gerente, o que aquella retroalimentación que reciben les ayuda a hacer mejor su trabajo.
Se trata de una responsabilidad de los directivos que no se está llevando a cabo debidamente, lo que puede resultar muy perjudicial. Como afirma James Brooke, director de Threshold, en declaraciones recogidas por Management-issues: “Los altos directivos de las corporaciones del Reino Unido no deben asumir que sus gerentes de línea están administrando activamente el desempeño”.
Falta de feedback
Los resultados del estudio de Threshold demuestran que existe un vacío importante en la comunicación entre directivos y empleados que hace sentir a los segundos que no cuentan con la suficiente información para perseguir efectivamente sus objetivos y ser conscientes de lo bien o mal que lo están haciendo, de manera que puedan llevar a cabo las acciones correctas para mejorar.
De acuerdo con la encuesta, sólo el 52% de los trabajadores siente que sus directivos les han descrito claramente los estándares de desempeño que esperan de ellos y sólo el 42% siente que los estándares bajo los cuales están siendo evaluados les han sido comunicados con anterioridad.
Además, solo la mitad de los participantes de la encuesta manifestaron sentir que su gerente de línea era o podía ser bueno a la hora de ayudarles a resolver un problema, si hubiera algún obstáculo para su desempeño, y solo el 37% afirmó sentirse motivado para hablar acerca de sus fortalezas.
Como explica Brooke: “Éste es un problema que debe ser enfrentado, porque si el desempeño es bien manejado, es evidente que hay mayores posibilidades de que los empleados se comprometan con un esfuerzo discrecional adicional en su trabajo –eso tiene un impacto directo y positivo en los resultados finales”.
El problema es que, según la encuesta, ese esfuerzo adicional lo están haciendo muy pocos, lo cual está directamente relacionado con la brecha de la retroalimentación: sólo el 11% de los empleados encuestados están preparados para ir más allá de lo que se les pide en su trabajo y ocho de cada diez de ellos afirma que su gerente de línea es bueno a la hora de proporcionarles una retroalimentación directa y honesta, lo que evidencia la estrecha relación entre motivación y comunicación efectiva.
Capacitar a los gerentes de línea para la retroalimentación
Para que los procesos de retroalimentación se den de forma regular, suficiente y efectiva hace falta claridad en cuanto a la necesidad de llevarlos a cabo y también una buena capacitación para aquellos responsables de hacerlo, situación que no se da en la mayoría de los casos en la actualidad.
Según la encuesta realizada, sólo un tercio de los participantes en ella afirmaron recibir apoyo y capacitación útil en su trabajo para saber cómo proporcionarles una retroalimentación honesta a los demás. En cambio, de aquéllos que habían afirmado estar dispuestos a hacer un mayor esfuerzo en sus labores, siete de cada diez aseguraron recibir este tipo de apoyo y capacitación.
En palabras de Brooke: “Los empleados necesitan sentir que pueden abordar cualquier problema y que serán apoyados y escuchados, y nuestra investigación indica que esto no se está dando de manera suficiente”.
Así, queda claro que los directivos necesitan prestarle atención a este tema, definir y aclarar quiénes son los responsables de proporcionarles retroalimentación a quiénes dentro de la empresa, y hacer todo lo que esté en sus manos para que dicha información circule de manera constante y eficaz.
El problema es que, según la encuesta, ese esfuerzo adicional lo están haciendo muy pocos, lo cual está directamente relacionado con la brecha de la retroalimentación: sólo el 11% de los empleados encuestados están preparados para ir más allá de lo que se les pide en su trabajo y ocho de cada diez de ellos afirma que su gerente de línea es bueno a la hora de proporcionarles una retroalimentación directa y honesta, lo que evidencia la estrecha relación entre motivación y comunicación efectiva.
Capacitar a los gerentes de línea para la retroalimentación
Para que los procesos de retroalimentación se den de forma regular, suficiente y efectiva hace falta claridad en cuanto a la necesidad de llevarlos a cabo y también una buena capacitación para aquellos responsables de hacerlo, situación que no se da en la mayoría de los casos en la actualidad.
Según la encuesta realizada, sólo un tercio de los participantes en ella afirmaron recibir apoyo y capacitación útil en su trabajo para saber cómo proporcionarles una retroalimentación honesta a los demás. En cambio, de aquéllos que habían afirmado estar dispuestos a hacer un mayor esfuerzo en sus labores, siete de cada diez aseguraron recibir este tipo de apoyo y capacitación.
En palabras de Brooke: “Los empleados necesitan sentir que pueden abordar cualquier problema y que serán apoyados y escuchados, y nuestra investigación indica que esto no se está dando de manera suficiente”.
Así, queda claro que los directivos necesitan prestarle atención a este tema, definir y aclarar quiénes son los responsables de proporcionarles retroalimentación a quiénes dentro de la empresa, y hacer todo lo que esté en sus manos para que dicha información circule de manera constante y eficaz.