Tal como explica Strategy-business, las contribuciones principales de este último año no dejan dudas sobre los temas presentes en las cabezas de jueces y votantes: la innovación costo-beneficio y la eficiencia operativa.
De hecho, las cuatro ideas ganadoras (“Virtual Scale,” “Design to Value,” “Getting the Most from Outsourcing,” “The Four Sources of Intelligent Innovation”) de esta original competición presentaron estrategias para obtener valor de un entorno operativo vapuleado por las presiones del precio y los márgenes.
El elegido
Los máximos honores fueron para “Virtual Scale” (Escala Virtual), una táctica para ganar economías de escala a través de alianzas, sin sobrecargar el balance contable.
Tradicionalmente, las empresas invierten en crecimiento orgánico o adquisiciones para generar escala pero existen razones que demuestran que este ya no es el mejor camino. En principio, es capital-intensivo, y el capital está resultando un recurso escaso. En segundo lugar, la mayor parte de las empresas carecen de la posición de mercado necesaria para lograr orgánicamente economías de escala. Finalmente, la ruta de la adquisición es cada vez más dudosa, dada la evidencia de que la mayoría de las fusiones y adquisiciones destruyen el valor del accionista o no generan las prometidas sinergias.
Así las cosa, la “Escala Virtual” muestra cómo las empresas pueden combinar sus activos y sus capacidades en asociaciones estratégicas que les permiten dar un salto adelante.
Dos de las ideas ganadoras se concentran en capturar el valor total de las inversiones innovativas. Luego de una década o más de atención obsesiva a los costes, la mayor parte de las empresas están mirando hacia el lado de la innovación. Es por esta razón, probablemente, que “Design to Value” y “Four sources of intelligent innovation” provocaron el interés de los votantes.
Una por una
La primera muestra cómo crear más valor a costes más bajos mediante la colaboración funcional cruzada en las primeras etapas del diseño, donde el 80% del coste y del valor están acotados a un producto o servicio.
La segunda surge del percibir que el recorte y el control de costes pueden haber llegado a su límite en los departamentos de R&D, en detrimento de la creatividad. Con el fin de ganar la competencia en pos de la innovación, las empresas deben alimentar las cuatro fuentes de innovación inteligente: la percepción del cliente, la red global, las previsiones a futuro y una organización innovadora.
Dado el crecimiento de la externalización, no resulta sorprendente que la cuarta idea ganadora trate sobre el aspecto más dudoso del outsourcing: sus beneficios son elusivos, como ha quedado demostrado luego de una ola de acuerdos de externalización bastante decepcionantes.
En vez de encontrar un servicio de alta calidad a bajo coste con mínima supervisión gerencial, muchos pioneros del outsourcing se han topado con un pobre servicio a altos costes, con los consecuentes dolores de cabeza para la gerencia. Por lo general, los problemas nacen a partir de acuerdos pobremente estructurados. “Getting the Most from Outsourcing” muestra cómo las empresas pueden hacer que la promesa de la externalización se haga realidad si no desatienden temas de gestión internos, manejan la relación con el proveedor y licitan competitivamente y de manera continua los servicios externalizados.
Las cuatro ideas ganadoras han sido seguidas por otras seis con un mérito infinitesimalmente menor.
De hecho, las cuatro ideas ganadoras (“Virtual Scale,” “Design to Value,” “Getting the Most from Outsourcing,” “The Four Sources of Intelligent Innovation”) de esta original competición presentaron estrategias para obtener valor de un entorno operativo vapuleado por las presiones del precio y los márgenes.
El elegido
Los máximos honores fueron para “Virtual Scale” (Escala Virtual), una táctica para ganar economías de escala a través de alianzas, sin sobrecargar el balance contable.
Tradicionalmente, las empresas invierten en crecimiento orgánico o adquisiciones para generar escala pero existen razones que demuestran que este ya no es el mejor camino. En principio, es capital-intensivo, y el capital está resultando un recurso escaso. En segundo lugar, la mayor parte de las empresas carecen de la posición de mercado necesaria para lograr orgánicamente economías de escala. Finalmente, la ruta de la adquisición es cada vez más dudosa, dada la evidencia de que la mayoría de las fusiones y adquisiciones destruyen el valor del accionista o no generan las prometidas sinergias.
Así las cosa, la “Escala Virtual” muestra cómo las empresas pueden combinar sus activos y sus capacidades en asociaciones estratégicas que les permiten dar un salto adelante.
Dos de las ideas ganadoras se concentran en capturar el valor total de las inversiones innovativas. Luego de una década o más de atención obsesiva a los costes, la mayor parte de las empresas están mirando hacia el lado de la innovación. Es por esta razón, probablemente, que “Design to Value” y “Four sources of intelligent innovation” provocaron el interés de los votantes.
Una por una
La primera muestra cómo crear más valor a costes más bajos mediante la colaboración funcional cruzada en las primeras etapas del diseño, donde el 80% del coste y del valor están acotados a un producto o servicio.
La segunda surge del percibir que el recorte y el control de costes pueden haber llegado a su límite en los departamentos de R&D, en detrimento de la creatividad. Con el fin de ganar la competencia en pos de la innovación, las empresas deben alimentar las cuatro fuentes de innovación inteligente: la percepción del cliente, la red global, las previsiones a futuro y una organización innovadora.
Dado el crecimiento de la externalización, no resulta sorprendente que la cuarta idea ganadora trate sobre el aspecto más dudoso del outsourcing: sus beneficios son elusivos, como ha quedado demostrado luego de una ola de acuerdos de externalización bastante decepcionantes.
En vez de encontrar un servicio de alta calidad a bajo coste con mínima supervisión gerencial, muchos pioneros del outsourcing se han topado con un pobre servicio a altos costes, con los consecuentes dolores de cabeza para la gerencia. Por lo general, los problemas nacen a partir de acuerdos pobremente estructurados. “Getting the Most from Outsourcing” muestra cómo las empresas pueden hacer que la promesa de la externalización se haga realidad si no desatienden temas de gestión internos, manejan la relación con el proveedor y licitan competitivamente y de manera continua los servicios externalizados.
Las cuatro ideas ganadoras han sido seguidas por otras seis con un mérito infinitesimalmente menor.