Contar con ciertas habilidades como empleado en determinadas tareas no garantiza el éxito de una gestión una vez ascendidos. Los expertos confirman que, según estudios, en algunos casos quienes fueron persuasivos vendedores una vez promovidos realizaron una gestión más bien mediocre como gerentes.
Quien es bueno en algo es reconocido como un experto y por tanto su deber es formar al resto para alcanzar los mismos niveles de excelencia. Pero nuevos datos señalan que los jefes temen perder a un buen empleado, ante la duda de si éste una vez ascendido contará con la pedagogía necesaria para transmitir sus habilidades y propagarlas entre el resto del personal.
Para el experto en liderazgo y formación Dan Bobinski la situación no está sometida al factor “suerte”, sino más bien a la preparación previa que ha recibido el futuro ascendido de parte de su superior para constatar que esté verdaderamente listo para ser promovido dentro de la empresa. Escrutar bien el terreno es el deber de un buen gerente, si no desea equivocarse en su elección a la hora de reconocer la labor de un empleado sobresaliente.
Quien es bueno en algo es reconocido como un experto y por tanto su deber es formar al resto para alcanzar los mismos niveles de excelencia. Pero nuevos datos señalan que los jefes temen perder a un buen empleado, ante la duda de si éste una vez ascendido contará con la pedagogía necesaria para transmitir sus habilidades y propagarlas entre el resto del personal.
Para el experto en liderazgo y formación Dan Bobinski la situación no está sometida al factor “suerte”, sino más bien a la preparación previa que ha recibido el futuro ascendido de parte de su superior para constatar que esté verdaderamente listo para ser promovido dentro de la empresa. Escrutar bien el terreno es el deber de un buen gerente, si no desea equivocarse en su elección a la hora de reconocer la labor de un empleado sobresaliente.
Es más que suerte…
Según explica Bobinski al digital Management-Issues no es muy común que los empleados ascendidos sean mediocres en puestos de mando, pero si es una situación que sucede y que se genera como consecuencia de un gerente poco precavido y con escasos principios de líder.
Es bien sabido que el ser humano no siempre está preparado para asumir los derechos y deberes del éxito. En muchos casos, el empleado carismático y emprendedor que ha esperado durante largo tiempo un ascenso, una vez reconocidas sus capacidades pierde el norte y confunde poder con tiranía o llega a relajarse hasta tal punto que una vez conseguido su objetivo tiende a realizar una gestión más bien mezquina. Es decir, piensa que ha alcanzado el puesto que ambicionaba y ya no hay más por hacer, gran error.
“Dependiendo del puesto, se puede o no contar con determinadas habilidades como empleado y aspirante al ascenso (aunque casi siempre ayuda para la mayoría de puestos de trabajo tener ciertas habilidades)”, aclara el especialista.
Sin embargo, cuando se trata de un ascenso a nivel de gerente y de supervisión, contar con esas habilidades y ese don de gentes si es mucho más importante, y en muchos casos se trata de un conjunto de habilidades completamente nuevas y que no poseen. Una persona con capacidades no siempre ambiciona ser ascendido, si se siente cómoda con el éxito del que es protagonista en sus funciones, es un gran error como líder ascenderle a desempeñar nuevas tareas.
“Para tener éxito, los gerentes deben aprender a dominar los matices de las personas que conforman su equipo y también controlar la habilidad que tienen sus candidatos para comunicarse con los demás, a fin de hacer más eficientes los procesos. Además, deben aprender a entrenar a los empleados de primera línea. Todas estas un conjunto de habilidades totalmente nuevas. Pero necesarias para muchos”, apunta Bobinski.
Según explica Bobinski al digital Management-Issues no es muy común que los empleados ascendidos sean mediocres en puestos de mando, pero si es una situación que sucede y que se genera como consecuencia de un gerente poco precavido y con escasos principios de líder.
Es bien sabido que el ser humano no siempre está preparado para asumir los derechos y deberes del éxito. En muchos casos, el empleado carismático y emprendedor que ha esperado durante largo tiempo un ascenso, una vez reconocidas sus capacidades pierde el norte y confunde poder con tiranía o llega a relajarse hasta tal punto que una vez conseguido su objetivo tiende a realizar una gestión más bien mezquina. Es decir, piensa que ha alcanzado el puesto que ambicionaba y ya no hay más por hacer, gran error.
“Dependiendo del puesto, se puede o no contar con determinadas habilidades como empleado y aspirante al ascenso (aunque casi siempre ayuda para la mayoría de puestos de trabajo tener ciertas habilidades)”, aclara el especialista.
Sin embargo, cuando se trata de un ascenso a nivel de gerente y de supervisión, contar con esas habilidades y ese don de gentes si es mucho más importante, y en muchos casos se trata de un conjunto de habilidades completamente nuevas y que no poseen. Una persona con capacidades no siempre ambiciona ser ascendido, si se siente cómoda con el éxito del que es protagonista en sus funciones, es un gran error como líder ascenderle a desempeñar nuevas tareas.
“Para tener éxito, los gerentes deben aprender a dominar los matices de las personas que conforman su equipo y también controlar la habilidad que tienen sus candidatos para comunicarse con los demás, a fin de hacer más eficientes los procesos. Además, deben aprender a entrenar a los empleados de primera línea. Todas estas un conjunto de habilidades totalmente nuevas. Pero necesarias para muchos”, apunta Bobinski.
No es suficiente cultivar la teoría
Muchos gerentes y directivos de empresas consideran que con los programas de gestión y formación de las empresas en donde se enfatiza en las habilidades "duras" de dominar presupuestos, fijación de metas y planificación es más que suficiente. “Estos principios son necesarios, pero si se habla de la formación en gestión, lo que recomiendo encarecidamente es encontrar algún método que incluya la interacción de los empleados y la formación profesional en el plan de estudios", aconseja Bobinski.
El énfasis de equiparar las habilidades de las personas con las habilidades básicas no es nuevo. Un estudio encargado por la National Science Foundation se centra en las habilidades que más se necesitan en el lugar de trabajo. Las habilidades interpersonales son las principales, identificándolas como la habilidad del ascendido para las relaciones humanas: cómo tratar con la gente, y llevarse bien con los demás. Los grupos de estudio descubrieron que "los empresarios siempre dijeron que optarían por las habilidades interpersonales. Y los empleados que carecían de estas habilidades o bien no duraron mucho tiempo en la organización tras el ascenso o tuvieron que pasar una cantidad excesiva de tiempo trabajando con sus superiores para desarrollar estas habilidades".
Desafortunadamente, muchos líderes asumen erróneamente que los gerentes automáticamente deben saber cómo llevarse bien y cómo entrenar a otros. Por desgracia, este no es el caso.
Los directivos son responsables de desarrollar y comunicar la visión de la empresa, obtener retroalimentación y hacer los ajustes que sean necesarios para el éxito óptimo en el plan estratégico. También deben ser conscientes de cuáles son las habilidades y equipos se necesitan para alcanzar las metas de la organización y proporcionar formación y herramientas cuando sea necesario.
“Una vez más, estas habilidades rara vez llegan a través de la ósmosis, por lo que los líderes (y aspirantes a líderes) aumentarán sus posibilidades de éxito si dominan estas habilidades. Muchos gerentes estelares han sido promovidos a la dirección sólo para fallar porque nunca han adquirido los conocimientos básicos antes mencionados liderazgo", según Bobinski.
Para el éxito dentro de una tarea no basta con tener los conocimientos y la preparación teórica, el carisma como líder es fundamental, no siempre un estudioso de ciencias políticas por ejemplo, será presidente. Lo mismo sucede en el ámbito empresarial: tener la capacidad de llegar al resto del equipo y transmitir será clave para una vez ascendidos, ser buenos jefes.
Muchos gerentes y directivos de empresas consideran que con los programas de gestión y formación de las empresas en donde se enfatiza en las habilidades "duras" de dominar presupuestos, fijación de metas y planificación es más que suficiente. “Estos principios son necesarios, pero si se habla de la formación en gestión, lo que recomiendo encarecidamente es encontrar algún método que incluya la interacción de los empleados y la formación profesional en el plan de estudios", aconseja Bobinski.
El énfasis de equiparar las habilidades de las personas con las habilidades básicas no es nuevo. Un estudio encargado por la National Science Foundation se centra en las habilidades que más se necesitan en el lugar de trabajo. Las habilidades interpersonales son las principales, identificándolas como la habilidad del ascendido para las relaciones humanas: cómo tratar con la gente, y llevarse bien con los demás. Los grupos de estudio descubrieron que "los empresarios siempre dijeron que optarían por las habilidades interpersonales. Y los empleados que carecían de estas habilidades o bien no duraron mucho tiempo en la organización tras el ascenso o tuvieron que pasar una cantidad excesiva de tiempo trabajando con sus superiores para desarrollar estas habilidades".
Desafortunadamente, muchos líderes asumen erróneamente que los gerentes automáticamente deben saber cómo llevarse bien y cómo entrenar a otros. Por desgracia, este no es el caso.
Los directivos son responsables de desarrollar y comunicar la visión de la empresa, obtener retroalimentación y hacer los ajustes que sean necesarios para el éxito óptimo en el plan estratégico. También deben ser conscientes de cuáles son las habilidades y equipos se necesitan para alcanzar las metas de la organización y proporcionar formación y herramientas cuando sea necesario.
“Una vez más, estas habilidades rara vez llegan a través de la ósmosis, por lo que los líderes (y aspirantes a líderes) aumentarán sus posibilidades de éxito si dominan estas habilidades. Muchos gerentes estelares han sido promovidos a la dirección sólo para fallar porque nunca han adquirido los conocimientos básicos antes mencionados liderazgo", según Bobinski.
Para el éxito dentro de una tarea no basta con tener los conocimientos y la preparación teórica, el carisma como líder es fundamental, no siempre un estudioso de ciencias políticas por ejemplo, será presidente. Lo mismo sucede en el ámbito empresarial: tener la capacidad de llegar al resto del equipo y transmitir será clave para una vez ascendidos, ser buenos jefes.