Cuando General Motors lanzó “Saturno” en 1985, la división de coches pequeños era la respuesta de GM a la incipiente demanda de marcas japonesas. Al principio, los consumidores eran muy receptivos a lo que se llamó “un nuevo tipo de empresa automotriz”, pero las ventas subieron en 1994 para luego bajar consistentemente. GM reorganizó la división, quitándole parte de su autonomía y en 2004 GM decidió invertir unos 3,000 millones de dólares adicionales para rejuvenecer la marca. Pero 21 años y miles de millones después de su fundación, sigue sin dar ganancia.
Pero hay más historias. Por caso, y de manera similar, Polaroid, el pionero de la fotografía instantánea y el empleador de más de 10,000 personas en la década de los 80s, no supo encontrar un nicho en el mercado digital. Una serie de reestructuraciones culminó en quiebra, en octubre de 2001.
En un interesante artículo, consultores de McKinsey presentan estos casos con el fin de ilustrar un problema bastante común en los negocios: permanecer demasiado tiempo atado a una aventura perdedora. “Enfrentados con la posibilidad de salir de un proyecto, un negocio o un sector, los ejecutivos tienden a demorarse a pesar de que existan señales claras de que es tiempo de abandonar”, aseguran John Horn, Dan Lovallo y Patrick Viguerie, asociados de la consultora. “De hecho, cuando las empresas finalmente deciden la salida, el detonante es a menudo la irrupción de un nuevo ejecutivo senior o una gran crisis empresarial.”
El estudio de McKinsey demuestra que a medida que un negocio envejece, el retorno total promedio para los accionistas tiende a declinar. En la mayoría de las desinversiones analizadas, el vendedor debería haber recibido un precio mayor si hubiera vendido antes. De acuerdo con su análisis cruzado de empresas estadounidenses entre 1993 y 2004, la probabilidad de que un negocio decadente creciera significativamente o se hiciera rentable dentro de los tres años era menor del 35%.
Decisiones tardías
Finalmente, los investigadores que estudiaron los patrones de ingreso y salida de empresas a través de diferentes sectores se encontraron con que las compañías tienden a salir al término de los ciclos de negocios…por lo general, el peor momento para vender.
La pregunta de rigor sería: ¿por qué es tan difícil vender un negocio en el momento justo o salirse de un proyecto en decadencia y redireccionar recursos corporativos? Los consultores de McKinsey mencionan numerosos factores, desde el hecho de que los gerentes que planifican una salida a menudo deben eliminar su propio puesto de trabajo hasta los costes que implica para la empresa despedir empleados y cesar una operación.
Sin embargo, una razón básica es el peso psicológico que afecta a la toma de decisión humana y que lleva a los ejecutivos a posponer situaciones cuando se enfrentan a una iniciativa no-exitosa. Este peso psicológico hace que las empresas ignoren señales de peligro, no ajusten sus objetivos según la nueva información y arrojen por la borda cantidades de dinero.
En contraste con otras decisiones corporativas importantes, tales como hacer una adquisición o ingresar en un nuevo mercado, elegir mal el momento para efectuar una salida tiende a seguir una sola dirección, dado que las empresas raramente se salen del negocio o se venden demasiado pronto. Ser conscientes de este hecho debería ayudar a no cometer errores. Y realmente ayuda, si las empresas son capaces de identificar los matices psicológicos en juego, de determinar dónde se sienten débiles a la hora de tomar decisiones y de adoptar mecanismos que minimicen el impacto de la decisión.
Pero hay más historias. Por caso, y de manera similar, Polaroid, el pionero de la fotografía instantánea y el empleador de más de 10,000 personas en la década de los 80s, no supo encontrar un nicho en el mercado digital. Una serie de reestructuraciones culminó en quiebra, en octubre de 2001.
En un interesante artículo, consultores de McKinsey presentan estos casos con el fin de ilustrar un problema bastante común en los negocios: permanecer demasiado tiempo atado a una aventura perdedora. “Enfrentados con la posibilidad de salir de un proyecto, un negocio o un sector, los ejecutivos tienden a demorarse a pesar de que existan señales claras de que es tiempo de abandonar”, aseguran John Horn, Dan Lovallo y Patrick Viguerie, asociados de la consultora. “De hecho, cuando las empresas finalmente deciden la salida, el detonante es a menudo la irrupción de un nuevo ejecutivo senior o una gran crisis empresarial.”
El estudio de McKinsey demuestra que a medida que un negocio envejece, el retorno total promedio para los accionistas tiende a declinar. En la mayoría de las desinversiones analizadas, el vendedor debería haber recibido un precio mayor si hubiera vendido antes. De acuerdo con su análisis cruzado de empresas estadounidenses entre 1993 y 2004, la probabilidad de que un negocio decadente creciera significativamente o se hiciera rentable dentro de los tres años era menor del 35%.
Decisiones tardías
Finalmente, los investigadores que estudiaron los patrones de ingreso y salida de empresas a través de diferentes sectores se encontraron con que las compañías tienden a salir al término de los ciclos de negocios…por lo general, el peor momento para vender.
La pregunta de rigor sería: ¿por qué es tan difícil vender un negocio en el momento justo o salirse de un proyecto en decadencia y redireccionar recursos corporativos? Los consultores de McKinsey mencionan numerosos factores, desde el hecho de que los gerentes que planifican una salida a menudo deben eliminar su propio puesto de trabajo hasta los costes que implica para la empresa despedir empleados y cesar una operación.
Sin embargo, una razón básica es el peso psicológico que afecta a la toma de decisión humana y que lleva a los ejecutivos a posponer situaciones cuando se enfrentan a una iniciativa no-exitosa. Este peso psicológico hace que las empresas ignoren señales de peligro, no ajusten sus objetivos según la nueva información y arrojen por la borda cantidades de dinero.
En contraste con otras decisiones corporativas importantes, tales como hacer una adquisición o ingresar en un nuevo mercado, elegir mal el momento para efectuar una salida tiende a seguir una sola dirección, dado que las empresas raramente se salen del negocio o se venden demasiado pronto. Ser conscientes de este hecho debería ayudar a no cometer errores. Y realmente ayuda, si las empresas son capaces de identificar los matices psicológicos en juego, de determinar dónde se sienten débiles a la hora de tomar decisiones y de adoptar mecanismos que minimicen el impacto de la decisión.