A fines de 1990, recuerda Joseph Isern, la posición de Telefónica de España parecía en alerta roja: el negocio de telefonía fija estaba declinando y las ganancias brutas habían estado descendiendo durante tres años consecutivos. Entre 1999 y 2000, las ganancias de la empresa, limpias de intereses, impuestos, depreciación y amortización bajaron en un 10% y el flujo de caja en un 15%. Al mismo tiempo, el sector se liberalizaba, la competencia era intensa y las oportunidades de crecimiento no resultaban claras. Como consecuencia, la moral de los empleados era más bien baja y el panorama futuro lucía sombrío.
Viraje
Sin embargo, durante los cuatro últimos años, la organización se ha transformado: el flujo de caja sigue subiendo, la tendencia a la baja de ganancias se ha revertido y el retorno sobre capital invertido se ha casi duplicado. Telefónica de España es el único operador de líneas entre sus pares que ha crecido en términos de ingresos y EBITDA. Y es hoy un operador europeo líder en banda ancha, con un fuerte foco en el cliente y una visión de largo alcance.
El turnaround de Telefónica de España fue parte de un cambio mayor de la empresa madre Grupo Telefónica, la cual se ha expandido durante la década pasada en más de 40 países y obtenido los retornos accionarios más altos entre sus pares de la industria. Telefónica de España experimentó una de las transformaciones de negocios más grandes del Grupo. A partir de las preguntas del consultor de McKinsey, Linares se explayó en diversos aspectos del diseño de programa de cambio que implantaron exitosamente en la empresa.
“Más que realizar una aspiración específica de cambio, la compañía necesitaba cambiar para sobrevivir. El mercado estaba muy maduro y las previsiones económicas para la empresa eran especialmente malas. Creo que estábamos totalmente convencidos de que un cambio era absolutamente necesario” afirmó el ejecutivo.
Cómo se hizo
“Diseñamos el programa en torno a tres módulos: crecimiento, competitividad y compromiso, con objetivos a mediano plazo y una serie de “olas”, cada una con una duración de un año. El equipo de la alta gerencia debía reunirse en noviembre y diseñar la ola para el próximo año, manteniendo la consistencia de los módulos en el tiempo. Esta ola entonces se comunicaba a las 500 personas “top” en la organización durante un evento que se realizaba cada mes de enero; al mismo tiempo explicábamos cómo habíamos cumplido con la ola del último año. Al contar con estas olas como ciclos anuales, podíamos enlazar las olas dentro del ciclo de presupuesto y conectar las iniciativas de transformación, los presupuestos y los objetivos financieros. Una ola de un año duración es un lapso suficiente para tener un impacto y que ese impacto se haga visible en los resultados anuales”.
Las olas fueron diseñadas para cumplir con los objetivos y prioridades del año. Se construyeron con tres o cuatro grandes bloques de trabajo, que juntos redundarían en el rendimiento del año y en los objetivos de transformación.
Así las cosas, cada uno de los proyectos más pequeños que formaban parte de la transformación tenía su lugar en uno de los grandes bloques o módulos. “Descubrimos que este enfoque era un dispositivo de comunicación muy útil que ayudaba a la gente a comprender cómo el pequeño proyecto en el que estaba trabajando contribuiría a los objetivos del año, y por ende al programa de transformación general” comentó el ejecutivo.
Linares ve este proceso de cambio como un viaje sin fin, ya que el mercado no va a cesar en sus cambios. Por esta razón la necesidad de un esfuerzo constante de adaptación de la empresa al mercado es primordial; por esta razón Telefónica está orgullosa de haber creado una cultura en la que los empleados esperan el cambio cada año.
Viraje
Sin embargo, durante los cuatro últimos años, la organización se ha transformado: el flujo de caja sigue subiendo, la tendencia a la baja de ganancias se ha revertido y el retorno sobre capital invertido se ha casi duplicado. Telefónica de España es el único operador de líneas entre sus pares que ha crecido en términos de ingresos y EBITDA. Y es hoy un operador europeo líder en banda ancha, con un fuerte foco en el cliente y una visión de largo alcance.
El turnaround de Telefónica de España fue parte de un cambio mayor de la empresa madre Grupo Telefónica, la cual se ha expandido durante la década pasada en más de 40 países y obtenido los retornos accionarios más altos entre sus pares de la industria. Telefónica de España experimentó una de las transformaciones de negocios más grandes del Grupo. A partir de las preguntas del consultor de McKinsey, Linares se explayó en diversos aspectos del diseño de programa de cambio que implantaron exitosamente en la empresa.
“Más que realizar una aspiración específica de cambio, la compañía necesitaba cambiar para sobrevivir. El mercado estaba muy maduro y las previsiones económicas para la empresa eran especialmente malas. Creo que estábamos totalmente convencidos de que un cambio era absolutamente necesario” afirmó el ejecutivo.
Cómo se hizo
“Diseñamos el programa en torno a tres módulos: crecimiento, competitividad y compromiso, con objetivos a mediano plazo y una serie de “olas”, cada una con una duración de un año. El equipo de la alta gerencia debía reunirse en noviembre y diseñar la ola para el próximo año, manteniendo la consistencia de los módulos en el tiempo. Esta ola entonces se comunicaba a las 500 personas “top” en la organización durante un evento que se realizaba cada mes de enero; al mismo tiempo explicábamos cómo habíamos cumplido con la ola del último año. Al contar con estas olas como ciclos anuales, podíamos enlazar las olas dentro del ciclo de presupuesto y conectar las iniciativas de transformación, los presupuestos y los objetivos financieros. Una ola de un año duración es un lapso suficiente para tener un impacto y que ese impacto se haga visible en los resultados anuales”.
Las olas fueron diseñadas para cumplir con los objetivos y prioridades del año. Se construyeron con tres o cuatro grandes bloques de trabajo, que juntos redundarían en el rendimiento del año y en los objetivos de transformación.
Así las cosas, cada uno de los proyectos más pequeños que formaban parte de la transformación tenía su lugar en uno de los grandes bloques o módulos. “Descubrimos que este enfoque era un dispositivo de comunicación muy útil que ayudaba a la gente a comprender cómo el pequeño proyecto en el que estaba trabajando contribuiría a los objetivos del año, y por ende al programa de transformación general” comentó el ejecutivo.
Linares ve este proceso de cambio como un viaje sin fin, ya que el mercado no va a cesar en sus cambios. Por esta razón la necesidad de un esfuerzo constante de adaptación de la empresa al mercado es primordial; por esta razón Telefónica está orgullosa de haber creado una cultura en la que los empleados esperan el cambio cada año.