Los directivos que pasan desapercibidos no suelen llegar a lo más alto de la organización, según un nuevo estudio de la Universidad de California en Berkeley. Muy al contrario, aquellos que hacen ruido, que se hacen notar, aunque no sean los más competentes, tendrán más probabilidades de alcanzar puestos de mayor responsabilidad.
El estudio, publicado por la revista Personality and Social Psychology
y dirigido por el profesor de comportamiento organizativo Cameron Anderson y el estudiante Gavin Kilduff, sostiene que aquellos que muestran una “gran dominancia”, o sea que son más asertivos y con más carácter, son quienes medran, incluso siendo unos incompetentes.
Desde el punto de vista de un directivo esto significa que, en un clima donde el talento se ha dado de lado, es necesario hacer un esfuerzo extra para mirar más allá de los bravucones y ambiciosos y encontrar el talento que, sencillamente, está latente, que no hace ruido.
La finalidad de este trabajo era determinar lo fácil que puede resultar para una persona liderar un pequeño grupo y si ésta está o no cualificada para hacerlo.
Para evaluarlo, se hicieron dos pruebas. En la primera, 68 estudiantes fueron divididos en grupos de cuatro y se les pidió que organizaran un grupo sin ánimo de lucro. Sus sesiones fueron grabadas. Después, cada uno de los miembros visionó las grabaciones y se calificaron unos a otros por su nivel de influencia y por su nivel de competencia. Al mismo tiempo, un panel de expertos independientes también visionó las cintas y calificó el desempeño de cada uno de los cuatro miembros.
En la segunda prueba fueron involucrados 100 estudiantes diferentes, que también fueron divididos en grupos de cuatro. Esos grupos se diseñaron para determinar si aquellos que hablaban más eran también los que más tenían que ofrecer.
Hablar más de la cuenta
Hay que resaltar que los grupos competían por un premio de 400 dólares para resolver problemas matemáticos. Asimismo, antes de empezar el test, se pidió a cada miembro de los equipos que dijeran a los investigadores (pero no a sus compañeros, evidentemente) sus calificaciones en las pruebas de actitud escolar en matemáticas.
La primera prueba puso de manifiesto que, tanto los expertos como los miembros de cada equipo, juzgaron a las personas más directas como las que tenían mayor inteligencia, entre otras cosas.
En la segunda prueba pasó algo parecido. Aquellas personas que hablaban más a menudo fueron calificadas como mejores líderes y como mejores en matemáticas, aunque sus calificaciones en matemáticas no fueran las mejores. De hecho, los mejores puntuados resultaron ser los que más respuestas daban, aunque éstas fueron totalmente erróneas.
“Lo que nos ha sorprendido es la fuerza de los efectos que hemos observado”, comenta Anderson en la publicación Human Resource Executive Online. “La gente dominante se mostraba muy segura de sus habilidades, aunque no fueran más competentes que los demás”, añade.
Las personalidades dominantes dieron respuestas el 63% de las veces, mientras que los menos dominantes lo hicieron sólo en un 36% de las ocasiones. Estos resultados suponen un gran reto para las empresas a la hora de buscar, efectivamente, los mejores talentos para sus puestos directivos.
Dejarse llevar por la primera impresión o por una apariencia de confianza puede ser una mala idea, ya que detrás de esa seguridad puede que no haya pericia ni condiciones para dirigir.
“Sí, la confianza y la habilidad van muchas veces unidas. Las personas con talento suelen exhibir más confianza en sus opiniones e ideas”, dice Anderson. “Otras veces, la confianza y la habilidad están relacionadas a medias y, otras, incluso no tienen nada que ver”.
Otros estudios
Anderson es bien conocido por sus estudios sobre las relaciones existentes entre el carácter y el acceso al poder dentro de las organizaciones. En 2006, ya publicó otro estudio en el que sugería que la gente más poderosa solía ver la vida siempre “de color de rosa”. Era justo este punto de vista optimista lo que les llevaba a tomar decisiones arriesgadas.
Aunque los comportamientos arriesgados pueden ser beneficiosos, ayudando a los directivos a mantener o a incrementar su poder dentro de una empresa, puede ocurrir también que eso se vuelva en su contra, dice Anderson.
En este sentido, una encuesta llevada a cabo por la consultora Optima en 2005, llegó a la conclusión de que, aunque ser ambiciosos, asertivos y autoritarios era bueno para ganarse el beneplácito de los accionistas, esta forma de moverse en un puesto de dirección podía tener consecuencias negativas.
Así, los empleados tienden a preferir directivos capacitados para apoyarles, cuidarles o que no tienen problemas a la hora de delegar o compartir su conocimiento.
El estudio, publicado por la revista Personality and Social Psychology
y dirigido por el profesor de comportamiento organizativo Cameron Anderson y el estudiante Gavin Kilduff, sostiene que aquellos que muestran una “gran dominancia”, o sea que son más asertivos y con más carácter, son quienes medran, incluso siendo unos incompetentes.
Desde el punto de vista de un directivo esto significa que, en un clima donde el talento se ha dado de lado, es necesario hacer un esfuerzo extra para mirar más allá de los bravucones y ambiciosos y encontrar el talento que, sencillamente, está latente, que no hace ruido.
La finalidad de este trabajo era determinar lo fácil que puede resultar para una persona liderar un pequeño grupo y si ésta está o no cualificada para hacerlo.
Para evaluarlo, se hicieron dos pruebas. En la primera, 68 estudiantes fueron divididos en grupos de cuatro y se les pidió que organizaran un grupo sin ánimo de lucro. Sus sesiones fueron grabadas. Después, cada uno de los miembros visionó las grabaciones y se calificaron unos a otros por su nivel de influencia y por su nivel de competencia. Al mismo tiempo, un panel de expertos independientes también visionó las cintas y calificó el desempeño de cada uno de los cuatro miembros.
En la segunda prueba fueron involucrados 100 estudiantes diferentes, que también fueron divididos en grupos de cuatro. Esos grupos se diseñaron para determinar si aquellos que hablaban más eran también los que más tenían que ofrecer.
Hablar más de la cuenta
Hay que resaltar que los grupos competían por un premio de 400 dólares para resolver problemas matemáticos. Asimismo, antes de empezar el test, se pidió a cada miembro de los equipos que dijeran a los investigadores (pero no a sus compañeros, evidentemente) sus calificaciones en las pruebas de actitud escolar en matemáticas.
La primera prueba puso de manifiesto que, tanto los expertos como los miembros de cada equipo, juzgaron a las personas más directas como las que tenían mayor inteligencia, entre otras cosas.
En la segunda prueba pasó algo parecido. Aquellas personas que hablaban más a menudo fueron calificadas como mejores líderes y como mejores en matemáticas, aunque sus calificaciones en matemáticas no fueran las mejores. De hecho, los mejores puntuados resultaron ser los que más respuestas daban, aunque éstas fueron totalmente erróneas.
“Lo que nos ha sorprendido es la fuerza de los efectos que hemos observado”, comenta Anderson en la publicación Human Resource Executive Online. “La gente dominante se mostraba muy segura de sus habilidades, aunque no fueran más competentes que los demás”, añade.
Las personalidades dominantes dieron respuestas el 63% de las veces, mientras que los menos dominantes lo hicieron sólo en un 36% de las ocasiones. Estos resultados suponen un gran reto para las empresas a la hora de buscar, efectivamente, los mejores talentos para sus puestos directivos.
Dejarse llevar por la primera impresión o por una apariencia de confianza puede ser una mala idea, ya que detrás de esa seguridad puede que no haya pericia ni condiciones para dirigir.
“Sí, la confianza y la habilidad van muchas veces unidas. Las personas con talento suelen exhibir más confianza en sus opiniones e ideas”, dice Anderson. “Otras veces, la confianza y la habilidad están relacionadas a medias y, otras, incluso no tienen nada que ver”.
Otros estudios
Anderson es bien conocido por sus estudios sobre las relaciones existentes entre el carácter y el acceso al poder dentro de las organizaciones. En 2006, ya publicó otro estudio en el que sugería que la gente más poderosa solía ver la vida siempre “de color de rosa”. Era justo este punto de vista optimista lo que les llevaba a tomar decisiones arriesgadas.
Aunque los comportamientos arriesgados pueden ser beneficiosos, ayudando a los directivos a mantener o a incrementar su poder dentro de una empresa, puede ocurrir también que eso se vuelva en su contra, dice Anderson.
En este sentido, una encuesta llevada a cabo por la consultora Optima en 2005, llegó a la conclusión de que, aunque ser ambiciosos, asertivos y autoritarios era bueno para ganarse el beneplácito de los accionistas, esta forma de moverse en un puesto de dirección podía tener consecuencias negativas.
Así, los empleados tienden a preferir directivos capacitados para apoyarles, cuidarles o que no tienen problemas a la hora de delegar o compartir su conocimiento.