Imagen de Andy Dean. PhotoXpress.
La crisis económica que ha experimentado el mundo desde hace dos años, y de la que hoy apenas está empezando a recuperarse, ha dejado una sensación generalizada de necesidad de cambio. Cada empresa aprendió sus propias lecciones y, muy probablemente, hoy está sumergida en el análisis minucioso de lo que debe hacer para corregir sus equivocaciones del pasado con el fin de estar mejor preparada para lo que pueda venir en el futuro.
Pero algunas lecciones o, mejor, algunos planes estratégicos de cambio, parecen no ser tan particulares, sino más bien colectivos, llegando a convertirse en tendencias corporativas globales. Un nuevo estudio de la firma Hay Group reveló que la retribución variable, aquella relacionada con los pagos por buen rendimiento individual o en equipo, ha ganado mucha importancia y ahora forma parte de los planes y de la agenda de las juntas directivas de un número considerable de organizaciones de todo el mundo.
De acuerdo con la investigación, el 39% de las empresas del planeta han aumentado o piensan aumentar la proporción de retribución variable dentro de sus paquetes salariales y el 47% de las compañías ha elevado o planea elevar los umbrales de rendimiento, lo que revela un nuevo enfoque y un nuevo nivel de importancia de la productividad individual de cada empleado.
La encuesta sobre tendencias de retribución variable fue realizada entre 1.300 compañías de 80 países de todo el mundo.
Resultados individuales = más dinero
La mayor valoración que se le está otorgando al rendimiento individual y a los bonos como recompensa se ha convertido en una nueva tendencia corporativa. De acuerdo con la investigación de Hay Group, se trata de una estrategia que están implementando muchas compañías en todo el planeta:
El 61% de éstas afirma estarlo haciendo debido a que consideran que una mejor alineación de los programas de retribución variable con las estrategias de negocio es la mejor forma de fomentar el cambio.
El 40% asegura hacerlo para mejorar el rendimiento organizacional o de los equipos
El 55% de las empresas confirma que sus juntas directivas están cada vez más involucradas en la toma de decisiones referentes a la retribución variable.
Además, la comunicación efectiva de los programas de recompensas también ha pasado a reclamar más atención de los directivos: casi el 60% de las compañías están cambiando la forma de dar a conocer estos programas a sus empleados. Y es que el cambio parece ser necesario: sólo 58% de las organizaciones creen que sus trabajadores comprenden los esquemas de retribución variable y sólo 34% consideran que los gerentes de área comunican estos programas de efectivamente.
Preocupación
Observando el ánimo de cambio y las intenciones de mejorar de las empresas, se podrían sacar conclusiones muy positivas. Pero no es tan sencillo ni todas las estrategias, por buenas intenciones que tengan, logran los objetivos que se plantean quienes las llevan a cabo. En este caso, los autores del estudio expresan su preocupación por los actuales planes de los directivos de aumentar los umbrales de rendimiento.
Thomas Haussmann, líder de retribución variable de Hay Group, explica así su preocupación: “En este momento de cambio es importante que las organizaciones sean conscientes del impacto tan serio que el aumento de los umbrales de rendimiento puede tener sobre el compromiso de los empleados. Muchos trabajadores han visto limitado o no han visto ningún aumento de salario ni bonos durante los dos últimos años. Si la porción variable de sus salarios se hace demasiado difícil de ganar, hay un peligro de que se desconecten todos juntos, justo cuando las compañías más los necesitan concentrados. Nuestra investigación sobre el compromiso de los empleados ha mostrado que las empresas con los trabajadores más comprometidos reportan un crecimiento en los ingresos en un nivel dos veces y media mayor que el de sus competidores con los menores niveles de compromiso”.
No se trata de cualquier cosa, sino del compromiso de aquellos que trabajan cada día para lograr los objetivos de una compañía. Por lo tanto, la compañía no debería hacerles la vida muy difícil a estas personas que esperan recibir retribuciones justas por su esfuerzo.
Pero algunas lecciones o, mejor, algunos planes estratégicos de cambio, parecen no ser tan particulares, sino más bien colectivos, llegando a convertirse en tendencias corporativas globales. Un nuevo estudio de la firma Hay Group reveló que la retribución variable, aquella relacionada con los pagos por buen rendimiento individual o en equipo, ha ganado mucha importancia y ahora forma parte de los planes y de la agenda de las juntas directivas de un número considerable de organizaciones de todo el mundo.
De acuerdo con la investigación, el 39% de las empresas del planeta han aumentado o piensan aumentar la proporción de retribución variable dentro de sus paquetes salariales y el 47% de las compañías ha elevado o planea elevar los umbrales de rendimiento, lo que revela un nuevo enfoque y un nuevo nivel de importancia de la productividad individual de cada empleado.
La encuesta sobre tendencias de retribución variable fue realizada entre 1.300 compañías de 80 países de todo el mundo.
Resultados individuales = más dinero
La mayor valoración que se le está otorgando al rendimiento individual y a los bonos como recompensa se ha convertido en una nueva tendencia corporativa. De acuerdo con la investigación de Hay Group, se trata de una estrategia que están implementando muchas compañías en todo el planeta:
El 61% de éstas afirma estarlo haciendo debido a que consideran que una mejor alineación de los programas de retribución variable con las estrategias de negocio es la mejor forma de fomentar el cambio.
El 40% asegura hacerlo para mejorar el rendimiento organizacional o de los equipos
El 55% de las empresas confirma que sus juntas directivas están cada vez más involucradas en la toma de decisiones referentes a la retribución variable.
Además, la comunicación efectiva de los programas de recompensas también ha pasado a reclamar más atención de los directivos: casi el 60% de las compañías están cambiando la forma de dar a conocer estos programas a sus empleados. Y es que el cambio parece ser necesario: sólo 58% de las organizaciones creen que sus trabajadores comprenden los esquemas de retribución variable y sólo 34% consideran que los gerentes de área comunican estos programas de efectivamente.
Preocupación
Observando el ánimo de cambio y las intenciones de mejorar de las empresas, se podrían sacar conclusiones muy positivas. Pero no es tan sencillo ni todas las estrategias, por buenas intenciones que tengan, logran los objetivos que se plantean quienes las llevan a cabo. En este caso, los autores del estudio expresan su preocupación por los actuales planes de los directivos de aumentar los umbrales de rendimiento.
Thomas Haussmann, líder de retribución variable de Hay Group, explica así su preocupación: “En este momento de cambio es importante que las organizaciones sean conscientes del impacto tan serio que el aumento de los umbrales de rendimiento puede tener sobre el compromiso de los empleados. Muchos trabajadores han visto limitado o no han visto ningún aumento de salario ni bonos durante los dos últimos años. Si la porción variable de sus salarios se hace demasiado difícil de ganar, hay un peligro de que se desconecten todos juntos, justo cuando las compañías más los necesitan concentrados. Nuestra investigación sobre el compromiso de los empleados ha mostrado que las empresas con los trabajadores más comprometidos reportan un crecimiento en los ingresos en un nivel dos veces y media mayor que el de sus competidores con los menores niveles de compromiso”.
No se trata de cualquier cosa, sino del compromiso de aquellos que trabajan cada día para lograr los objetivos de una compañía. Por lo tanto, la compañía no debería hacerles la vida muy difícil a estas personas que esperan recibir retribuciones justas por su esfuerzo.
Medidas financieras por encima de medidas más blandas
Otro hallazgo del informe se refiere a la tendencia a utilizar medidas más duras, medidas financieras, por encima de otras más blandas como la satisfacción de los empleados. Es decir, las compañías están midiendo el rendimiento con base en los resultados financieros de la gestión individual de cada trabajador, para definir si es merecedor o no de retribuciones variables, y están dejando de lado la importancia que se les da a otros aspectos como la satisfacción de los empleados.
La cifra: el 51% de las compañías encuestadas afirma implementar más medidas financieras como ingresos, ganancias y ventas cuando se trata de pagos basados en rendimiento. Solo 9% le dan mayor importancia a la satisfacción de los empleados.
Lo anterior es perjudicial para los objetivos globales y a largo plazo de cualquier organización. De acuerdo con Haussmann, “Un énfasis en las medidas financieras puede motivar a los empleados a enfocarse en ganancias financieras de corto plazo sin considerar los riesgos para la sostenibilidad en el largo plazo, la marca de la empresa o consideraciones sociales más amplias. Las estrategias de recompensas más exitosas se enfocan en los objetivos de largo plazo y reconocen la necesidad de un balance entre las medidas financieras, operacionales y de satisfacción de los empleados”.
No se trata de no esperar un excelente desempeño por parte de quienes conforman un equipo o una organización, ni de no motivar a los trabajadores a que consigan diferentes tipos de objetivos, sino de crear un equilibrio y de exigir lo justo, de manera que quienes desempeñan una labor y esperan ser recompensados por ella se sientan satisfechos con sus condiciones y puedan dar lo mejor de sí mismos.
Otro hallazgo del informe se refiere a la tendencia a utilizar medidas más duras, medidas financieras, por encima de otras más blandas como la satisfacción de los empleados. Es decir, las compañías están midiendo el rendimiento con base en los resultados financieros de la gestión individual de cada trabajador, para definir si es merecedor o no de retribuciones variables, y están dejando de lado la importancia que se les da a otros aspectos como la satisfacción de los empleados.
La cifra: el 51% de las compañías encuestadas afirma implementar más medidas financieras como ingresos, ganancias y ventas cuando se trata de pagos basados en rendimiento. Solo 9% le dan mayor importancia a la satisfacción de los empleados.
Lo anterior es perjudicial para los objetivos globales y a largo plazo de cualquier organización. De acuerdo con Haussmann, “Un énfasis en las medidas financieras puede motivar a los empleados a enfocarse en ganancias financieras de corto plazo sin considerar los riesgos para la sostenibilidad en el largo plazo, la marca de la empresa o consideraciones sociales más amplias. Las estrategias de recompensas más exitosas se enfocan en los objetivos de largo plazo y reconocen la necesidad de un balance entre las medidas financieras, operacionales y de satisfacción de los empleados”.
No se trata de no esperar un excelente desempeño por parte de quienes conforman un equipo o una organización, ni de no motivar a los trabajadores a que consigan diferentes tipos de objetivos, sino de crear un equilibrio y de exigir lo justo, de manera que quienes desempeñan una labor y esperan ser recompensados por ella se sientan satisfechos con sus condiciones y puedan dar lo mejor de sí mismos.