Tappi.
Una reciente investigación del profesor de management de la Sobey School of Business, Shripad Pendse, analiza formas alternativas a las tradicionales para hacer una selección de personal dentro de la propia empresa. Según este profesor, el método tradicional es de arriba-abajo, es decir, es el máximo responsable de la empresa quien dictamina sobre el candidato. Su propuesta es bien distinta: de abajo-arriba. En la práctica, esto significa desafiar a los candidatos para que demuestren sus cualidades. Esas cualidades, según Shripad, se resumen en tres palabras: iniciativa, creatividad y resultados (ICR).
Frecuentemente, los directivos de las empresas se tienen que enfrentar a la difícil tarea de seleccionar a un empleado para promocionarlo a puestos de más responsabilidad. Esta tarea es estresante y ocupa mucho tiempo, sobre todo cuando hay muchos candidatos. Una decisión adecuada sube la moral de ese empleado y beneficia a la empresa durante años. En cambio, la decisión equivocada desemboca en una merma en la productividad y las actitudes de ese empleado.
En un artículo publicado por el Ivey Business Journal, Shripad cuenta cómo fue el proceso de sucesión dentro de General Electric para ejemplificar el modo clásico de promocionar entre gente de la propia empresa. Ese plan de sucesión empezó en 1993 y terminó en 2001. La selección empezó con 23 valiosos candidatos. Cuatro años después la lista quedó reducida a 8, y luego a 3. Estos tres aspirantes fueron vigilados con lupa durante un año más, en el que tuvieron que hacer presentaciones y asistir a eventos. Finalmente, fue elegido un sucesor y GE tuvo que buscar a alguien que sustituyera a los otros dos finalistas, que acabaron desencantados.
Este ejemplo ilustra algunos de los grandes problemas a los que tradicionalmente un directivo se enfrenta en este tipo de procesos. En primer lugar, los mandos superiores dejan de atender su responsabilidad principal para buscar a ese candidato. Por otro lado, los directivos suelen empezar especificando las cualidades que el candidato debe tener, aunque según va avanzando el proceso esto se muestra totalmente inútil.
También apunta Shripad que se trata de situaciones en las que tanto el directivo como el candidato gastan mucho tiempo y sienten mucho estrés, de tal modo que la empresa corre el riesgo de perder buenos trabajadores como resultado del proceso.
Más peligros
Una mala promoción del personal dentro de la empresa tiene otros peligros. Según datos que maneja este estudio, la mayor parte de los trabajadores se quejan de que tienen pocas oportunidades para promocionar y de que nadie les explica qué requisitos deben cumplir para ello.
Además, se pueden dar otras situaciones desastrosas si no se hace un proceso adecuado. Por ejemplo, que la persona elegida que hacía muy bien su trabajo no cumpla las expectativas que despertó en su nuevo puesto, o que los miembros de un equipo que aspiran a él se metan en trifulcas y luchas que repercutan en el ambiente de trabajo.
Este estudio propone otras alternativas al proceso clásico. Defiende que los procesos de promoción se basen en la seguridad de que las empresas crecen rápidamente o de que necesitan innovar, por lo que habría que premiar a aquellos trabajadores que vayan en esta línea, es decir, a aquellos que muestren iniciativa y creatividad.
Para Shripad el prototipo de directivo que siguió esta idea fue William McKnight, que dirigió la empresa 3M durante cuatro décadas y que aseguraba que lo esencial para continuar creciendo es tener mucha gente con iniciativa.
Aún así, en algunas ocasiones el propio McKnight no supo ver el valor de la iniciativa de algunos de sus empleados. Así, en 1920 asignó a un joven asistente, llamado Richard Drew, la tarea de mejorar el papel de lija, que dañaba la pintura de los coches. Mientras testaba esas mejoras, Drew se dio cuenta de que los pintores de carrocerías tenían problemas para cubrir aquellas áreas de coche que no estaban pintando.
Aunque esto último no era lo que se le había pedido, lo discutió con McKnight, que le pidió que se centrará en su cometido original. Drew, sin embargo, perseveró y siguió trabajando en el desarrollo de una nueva cinta adhesiva, consiguiendo que algunos pintores la testaran, con tan buenos resultados que 3M recibió pedidos de aquella nueva cinta. Evidentemente, McKnight se dio cuenta de su error y autorizó a su asistente para que siguiese investigando. El resultado fue la famosa cinta 3M Scotch. Drew siguió trabajando en 3M durante otros cuarenta años, y su creatividad dio otros frutos muy famosos, como el papel celofán.
Lo que hay que tener
Según Shripad, este ejemplo resume lo que un directivo debe buscar en los candidatos que quieren promocionar. Drew fue capaz de identificar un problema sin que ningún estamento superior se lo dijera. Además, tomó la iniciativa para solventarlo, trabajando independientemente y tuvo la habilidad de vincular a otras personas en el proyecto. Finalmente, perseveró y consiguió resultados contrastables. En definitiva: iniciativa, creatividad y resultados.
El estudio también da unas pautas a los directivos para que puedan implementar esta nueva propuesta (IRC) de selección de personal dentro de la empresa. En primer lugar, el directivo que quiera implantar esta cultura debe tener el respaldo inicial de los estamentos superiores dentro de la organización.
En todas las empresas no se podría aplicar este enfoque IRC. Evidentemente, funcionará mejor en aquellas en las que impere una cultura que por un lado anime a los empleados a mostrar iniciativa, y por otro a los directivos a apoyar esas iniciativas. Si en la empresa no existe esta cultura, el “top management” se verá obligado a hacer un esfuerzo extra para que en primer lugar llegue a establecerse esta forma de funcionar.
Según Shripad, esta cultura se adquiere cuando los supervisores animan a sus subordinados a mostrar la iniciativa en ciertos proyectos. Si esto no es así, los estamentos superiores tendrán que advertir a esos supervisores que, si no incentivan la iniciativa entre las personas que tienen a su cargo, su propia promoción dentro de la empresa estará en peligro.
Por el contrario, en aquellas empresas en las que haya muchos trabajadores centrados en la innovación, se tendrán que proponer, afortunadamente, retos mayores para alcanzar un ascenso.
Tiempo bien usado
El tiempo y el esfuerzo inicial para implementar el enfoque IRC deben ser considerados como una buena inversión, ya que produce buenos “dividendos” al satisfacer muchos criterios deseables en un proceso de promoción.
En particular, crea las circunstancias necesarias para que una “estrella” potencial dentro de la propia organización pueda brillar comprometiéndose con una determinada función y con sus resultados.
Además, muestra a los empleados que el proceso de promoción es justo y que se basa en evidencias objetivas (los candidatos ven con sus propios ojos los beneficios del proyecto).
Por otro lado, permite que los empleados que no quieren ser promocionados no se sientan avergonzados, puesto que lo único que tienen que hacer es no coger ciertos proyectos. No todo el mundo quiere ni puede ser ascendido. Este sistema evita, además, que cualquiera se sienta discriminado, ya que aquellos que quieran promocionar sólo tendrán que comprometerse y aplicar su creatividad a un proyecto.
Finalmente, este sistema de promoción es mucho más fácil de administrar por parte de los directivos más altos, ya que es responsabilidad del candidato probar sus méritos. La responsabilidad del directivo sería revisar los proyectos propuestos por los candidatos y ofrecer su apoyo para que su implementación.
Frecuentemente, los directivos de las empresas se tienen que enfrentar a la difícil tarea de seleccionar a un empleado para promocionarlo a puestos de más responsabilidad. Esta tarea es estresante y ocupa mucho tiempo, sobre todo cuando hay muchos candidatos. Una decisión adecuada sube la moral de ese empleado y beneficia a la empresa durante años. En cambio, la decisión equivocada desemboca en una merma en la productividad y las actitudes de ese empleado.
En un artículo publicado por el Ivey Business Journal, Shripad cuenta cómo fue el proceso de sucesión dentro de General Electric para ejemplificar el modo clásico de promocionar entre gente de la propia empresa. Ese plan de sucesión empezó en 1993 y terminó en 2001. La selección empezó con 23 valiosos candidatos. Cuatro años después la lista quedó reducida a 8, y luego a 3. Estos tres aspirantes fueron vigilados con lupa durante un año más, en el que tuvieron que hacer presentaciones y asistir a eventos. Finalmente, fue elegido un sucesor y GE tuvo que buscar a alguien que sustituyera a los otros dos finalistas, que acabaron desencantados.
Este ejemplo ilustra algunos de los grandes problemas a los que tradicionalmente un directivo se enfrenta en este tipo de procesos. En primer lugar, los mandos superiores dejan de atender su responsabilidad principal para buscar a ese candidato. Por otro lado, los directivos suelen empezar especificando las cualidades que el candidato debe tener, aunque según va avanzando el proceso esto se muestra totalmente inútil.
También apunta Shripad que se trata de situaciones en las que tanto el directivo como el candidato gastan mucho tiempo y sienten mucho estrés, de tal modo que la empresa corre el riesgo de perder buenos trabajadores como resultado del proceso.
Más peligros
Una mala promoción del personal dentro de la empresa tiene otros peligros. Según datos que maneja este estudio, la mayor parte de los trabajadores se quejan de que tienen pocas oportunidades para promocionar y de que nadie les explica qué requisitos deben cumplir para ello.
Además, se pueden dar otras situaciones desastrosas si no se hace un proceso adecuado. Por ejemplo, que la persona elegida que hacía muy bien su trabajo no cumpla las expectativas que despertó en su nuevo puesto, o que los miembros de un equipo que aspiran a él se metan en trifulcas y luchas que repercutan en el ambiente de trabajo.
Este estudio propone otras alternativas al proceso clásico. Defiende que los procesos de promoción se basen en la seguridad de que las empresas crecen rápidamente o de que necesitan innovar, por lo que habría que premiar a aquellos trabajadores que vayan en esta línea, es decir, a aquellos que muestren iniciativa y creatividad.
Para Shripad el prototipo de directivo que siguió esta idea fue William McKnight, que dirigió la empresa 3M durante cuatro décadas y que aseguraba que lo esencial para continuar creciendo es tener mucha gente con iniciativa.
Aún así, en algunas ocasiones el propio McKnight no supo ver el valor de la iniciativa de algunos de sus empleados. Así, en 1920 asignó a un joven asistente, llamado Richard Drew, la tarea de mejorar el papel de lija, que dañaba la pintura de los coches. Mientras testaba esas mejoras, Drew se dio cuenta de que los pintores de carrocerías tenían problemas para cubrir aquellas áreas de coche que no estaban pintando.
Aunque esto último no era lo que se le había pedido, lo discutió con McKnight, que le pidió que se centrará en su cometido original. Drew, sin embargo, perseveró y siguió trabajando en el desarrollo de una nueva cinta adhesiva, consiguiendo que algunos pintores la testaran, con tan buenos resultados que 3M recibió pedidos de aquella nueva cinta. Evidentemente, McKnight se dio cuenta de su error y autorizó a su asistente para que siguiese investigando. El resultado fue la famosa cinta 3M Scotch. Drew siguió trabajando en 3M durante otros cuarenta años, y su creatividad dio otros frutos muy famosos, como el papel celofán.
Lo que hay que tener
Según Shripad, este ejemplo resume lo que un directivo debe buscar en los candidatos que quieren promocionar. Drew fue capaz de identificar un problema sin que ningún estamento superior se lo dijera. Además, tomó la iniciativa para solventarlo, trabajando independientemente y tuvo la habilidad de vincular a otras personas en el proyecto. Finalmente, perseveró y consiguió resultados contrastables. En definitiva: iniciativa, creatividad y resultados.
El estudio también da unas pautas a los directivos para que puedan implementar esta nueva propuesta (IRC) de selección de personal dentro de la empresa. En primer lugar, el directivo que quiera implantar esta cultura debe tener el respaldo inicial de los estamentos superiores dentro de la organización.
En todas las empresas no se podría aplicar este enfoque IRC. Evidentemente, funcionará mejor en aquellas en las que impere una cultura que por un lado anime a los empleados a mostrar iniciativa, y por otro a los directivos a apoyar esas iniciativas. Si en la empresa no existe esta cultura, el “top management” se verá obligado a hacer un esfuerzo extra para que en primer lugar llegue a establecerse esta forma de funcionar.
Según Shripad, esta cultura se adquiere cuando los supervisores animan a sus subordinados a mostrar la iniciativa en ciertos proyectos. Si esto no es así, los estamentos superiores tendrán que advertir a esos supervisores que, si no incentivan la iniciativa entre las personas que tienen a su cargo, su propia promoción dentro de la empresa estará en peligro.
Por el contrario, en aquellas empresas en las que haya muchos trabajadores centrados en la innovación, se tendrán que proponer, afortunadamente, retos mayores para alcanzar un ascenso.
Tiempo bien usado
El tiempo y el esfuerzo inicial para implementar el enfoque IRC deben ser considerados como una buena inversión, ya que produce buenos “dividendos” al satisfacer muchos criterios deseables en un proceso de promoción.
En particular, crea las circunstancias necesarias para que una “estrella” potencial dentro de la propia organización pueda brillar comprometiéndose con una determinada función y con sus resultados.
Además, muestra a los empleados que el proceso de promoción es justo y que se basa en evidencias objetivas (los candidatos ven con sus propios ojos los beneficios del proyecto).
Por otro lado, permite que los empleados que no quieren ser promocionados no se sientan avergonzados, puesto que lo único que tienen que hacer es no coger ciertos proyectos. No todo el mundo quiere ni puede ser ascendido. Este sistema evita, además, que cualquiera se sienta discriminado, ya que aquellos que quieran promocionar sólo tendrán que comprometerse y aplicar su creatividad a un proyecto.
Finalmente, este sistema de promoción es mucho más fácil de administrar por parte de los directivos más altos, ya que es responsabilidad del candidato probar sus méritos. La responsabilidad del directivo sería revisar los proyectos propuestos por los candidatos y ofrecer su apoyo para que su implementación.