En muchas empresas, la innovación, en lugar de ser impulsada, es directamente frenada o ninguneada, sobre todo las nuevas ideas y los avances que conllevan grandes cambios en el mercado o en el propio negocio. El profesor del MIT Irving Wladawsky-Berger sostiene en un artículo publicado por la revista Business Week, que la indiferencia de los directivos es una de las principales rémoras que frena los procesos de innovación en las organizaciones.
Aunque la mayor parte de los directivos hablan mucho de innovación (sería políticamente incorrecto no hacerlo, dice Wladawsky-Berger), pocos saben qué esconde esa palabra, qué significa exactamente.
Evidentemente, este hecho tan común no se debe a que no sean dirigentes competentes o inteligentes. Para este profesor, lo que ocurre es que sencillamente la innovación no está en su ADN. La mayor parte de los directivos llegan a sus puestos porque son buenos directores operativos, por mejorar algún producto, cumplen los objetivos de ventas, gestionan una compra o una absorción, alcanzan los resultados financieros requeridos etc.
Estos trabajos “clásicos” de dirección son cada vez más duros y complicados debido a que el mundo de los negocios es cambiante o muy competitivo. “Ser un buen directivo requiere trabajar duro, poner atención y disciplina organizativa”, dice Wladawsky-Berger.
Nuevas funciones
Ahora bien, siendo todo esto cierto, no lo es menos que, según los ejecutivos van ascendiendo, requieren nuevas destrezas. Esas nuevas destrezas son necesarias para hacer la transición para dejar de ser un directivo y pasar a tener liderazgo.
La dirección está vinculada a procesos y resultados, pero el liderazgo está vinculado a las personas. En este punto, Wladawsky-Berger defiende la “pasión” como la mejor cualidad para ser un buen líder. Esa pasión de la que habla es crucial para atajar y resolver los problemas complejos a los que cualquier organización se enfrenta.
La capacidad de “contagiar” esa pasión a los trabajadores es fundamental para hacerles comprender una visión de futuro o soluciones innovadoras para alcanzar esa visión.
Wladawsky-Berger sostiene que los estrategas e innovadores de una empresa deben ser tenidos en cuenta cuando ésta va “viento en popa”, porque si suelen estar arrinconados y sólo se recurre a ellos cuando las cosas van mal, éstos podrán hacer poco por enderezar el rumbo de los acontecimientos
Indiferentes y hostiles
En general, los directivos que no fomentan activamente la innovación en sus empresas lo hacen por pura indiferencia. La actitud normal se limita a escuchar un nueva idea, pero en otros casos, esa indiferencia se convierte en hostilidad, sobre todo cuando esa nueva idea procede de alguien que no pertenece a su propia organización.
El artículo da un perfil de estos directivos indiferentes y hostiles. Normalmente, las personas que aportan ideas innovadoras atentan potencialmente contra el modo en que se está gestionando la empresa, por lo que estos directivos sienten amenazada su posición o su autoridad. Además, probablemente, hayan alcanzado esos puestos de dirección pese a sus pocas destrezas interpersonales. Algunas veces, son buenos innovadores, pero su tendencia autocrática reduce la innovación a enseñar a alguien muy concreto de su equipo. Trabajan poco y mal en equipo.
Para Wladawsky-Berger la innovación es un trabajo de equipo. En 2004 se publicó en los Estados Unidos el informe “National Innovation Initiative” , que reunió las opiniones de 500 ejecutivos de todo el mundo. En él, la innovación es vista como multidisciplinar y tecnológicamente compleja, como algo que surge gracias a la interacción de diferentes campos y esferas de actividad.
Del aislamiento no sale la innovación. Suele salir de un grupo que, además de tener talento, posee la capacidad de unir puntos de vista diferentes para resolver un problema complejo.
La colaboración proporciona la energía y el apoyo emocional necesarios para sacar adelante una idea sobre todo en sus primeras etapas. Las nuevas ideas suelen estar incompletas o mal planteadas. Un toma y daca, un diálogo van afinando o modelando esa idea hasta llegar a ser algo concreto que puede ser llevado a al acción
Las personas aisladas en “silos” organizativos son el mayor obstáculo con el que se encuentra la innovación. Las empresas que se toman en serio la innovación hacen todo lo que está en sus manos para romper esos silos, para potenciar la comunicación y la colaboración en la organización.
Impulsar la innovación, dice el artículo, es complicado. El espíritu de colaboración e innovador no surge por generación espontánea dentro de la empresa. Para que ese espíritu cale, tiene que ser parte integral de la cultura empresarial.
Aunque la mayor parte de los directivos hablan mucho de innovación (sería políticamente incorrecto no hacerlo, dice Wladawsky-Berger), pocos saben qué esconde esa palabra, qué significa exactamente.
Evidentemente, este hecho tan común no se debe a que no sean dirigentes competentes o inteligentes. Para este profesor, lo que ocurre es que sencillamente la innovación no está en su ADN. La mayor parte de los directivos llegan a sus puestos porque son buenos directores operativos, por mejorar algún producto, cumplen los objetivos de ventas, gestionan una compra o una absorción, alcanzan los resultados financieros requeridos etc.
Estos trabajos “clásicos” de dirección son cada vez más duros y complicados debido a que el mundo de los negocios es cambiante o muy competitivo. “Ser un buen directivo requiere trabajar duro, poner atención y disciplina organizativa”, dice Wladawsky-Berger.
Nuevas funciones
Ahora bien, siendo todo esto cierto, no lo es menos que, según los ejecutivos van ascendiendo, requieren nuevas destrezas. Esas nuevas destrezas son necesarias para hacer la transición para dejar de ser un directivo y pasar a tener liderazgo.
La dirección está vinculada a procesos y resultados, pero el liderazgo está vinculado a las personas. En este punto, Wladawsky-Berger defiende la “pasión” como la mejor cualidad para ser un buen líder. Esa pasión de la que habla es crucial para atajar y resolver los problemas complejos a los que cualquier organización se enfrenta.
La capacidad de “contagiar” esa pasión a los trabajadores es fundamental para hacerles comprender una visión de futuro o soluciones innovadoras para alcanzar esa visión.
Wladawsky-Berger sostiene que los estrategas e innovadores de una empresa deben ser tenidos en cuenta cuando ésta va “viento en popa”, porque si suelen estar arrinconados y sólo se recurre a ellos cuando las cosas van mal, éstos podrán hacer poco por enderezar el rumbo de los acontecimientos
Indiferentes y hostiles
En general, los directivos que no fomentan activamente la innovación en sus empresas lo hacen por pura indiferencia. La actitud normal se limita a escuchar un nueva idea, pero en otros casos, esa indiferencia se convierte en hostilidad, sobre todo cuando esa nueva idea procede de alguien que no pertenece a su propia organización.
El artículo da un perfil de estos directivos indiferentes y hostiles. Normalmente, las personas que aportan ideas innovadoras atentan potencialmente contra el modo en que se está gestionando la empresa, por lo que estos directivos sienten amenazada su posición o su autoridad. Además, probablemente, hayan alcanzado esos puestos de dirección pese a sus pocas destrezas interpersonales. Algunas veces, son buenos innovadores, pero su tendencia autocrática reduce la innovación a enseñar a alguien muy concreto de su equipo. Trabajan poco y mal en equipo.
Para Wladawsky-Berger la innovación es un trabajo de equipo. En 2004 se publicó en los Estados Unidos el informe “National Innovation Initiative” , que reunió las opiniones de 500 ejecutivos de todo el mundo. En él, la innovación es vista como multidisciplinar y tecnológicamente compleja, como algo que surge gracias a la interacción de diferentes campos y esferas de actividad.
Del aislamiento no sale la innovación. Suele salir de un grupo que, además de tener talento, posee la capacidad de unir puntos de vista diferentes para resolver un problema complejo.
La colaboración proporciona la energía y el apoyo emocional necesarios para sacar adelante una idea sobre todo en sus primeras etapas. Las nuevas ideas suelen estar incompletas o mal planteadas. Un toma y daca, un diálogo van afinando o modelando esa idea hasta llegar a ser algo concreto que puede ser llevado a al acción
Las personas aisladas en “silos” organizativos son el mayor obstáculo con el que se encuentra la innovación. Las empresas que se toman en serio la innovación hacen todo lo que está en sus manos para romper esos silos, para potenciar la comunicación y la colaboración en la organización.
Impulsar la innovación, dice el artículo, es complicado. El espíritu de colaboración e innovador no surge por generación espontánea dentro de la empresa. Para que ese espíritu cale, tiene que ser parte integral de la cultura empresarial.