Foto: Paul J. Atzberger.
Una nueva investigación de la Wharton School rebate la idea tradicional del management según la cual en momentos de incertidumbre dentro de la empresa hay que tomar decisiones con rapidez. En contraposición, el estudio sugiere que las decisiones estratégicas en tales momentos deberían tomarse con tiempo, y teniendo en cuenta las definiciones alternativas de la situación que puedan tener los mandos inferiores, es decir, contextualizando.
La investigación ha sido llevada a cabo por Sarah Kaplan, y se basa en el análisis de las decisiones que se tomaron en una empresa real (llamada en el estudio “CommCorp”) durante la burbuja de las telecomunicaciones que tuvo lugar entre 2001 y 2002 en los Estados Unidos.
En aquellos años, esta empresa desarrolló una rama de negocio basada en productos de fibra óptica, sin embargo, de forma inesperada tuvo que hacer frente a lo que nadie se esperaba: el mercado cambió a peor, y las empresas que eran sus clientes recortaron sus presupuestos para este tipo de servicios. Ante esta situación, las posiciones en CommCorp se dividieron y radicalizaron: por una lado, el departamento de I+D pensaba que había que seguir invirtiendo en la red de fibra óptica para alcanzar a más clientes; por otro lado había gente en la empresa en total desacuerdo, ya que pensaban que el mercado de la fibra óptica se había secado. ¿Qué decisión debe tomar la empresa entonces? ¿Cómo deben actuar sus directivos?
Según el estudio, las decisiones en estas circunstancias, en las que la empresa se está desangrando, no deben tomarse rápidamente por una razón: los directivos frecuentemente apuestan por la velocidad, y mientras, los mandos inferiores están analizando esa situación de incertidumbre de otra manera. Lo que sostiene Kaplan es que sería más beneficioso animar a los empleados a imaginar otros escenarios (o situaciones) alternativos antes de tomar una decisión.
Hace referencia al concepto sociológico del “framing”, es decir “definición de la situación.”. En concreto, habla de cómo es posible aproximarse a la realidad (en este caso empresarial) por parte de los individuos (en este caso directivos) teniendo en cuenta las aportaciones de los demás, es decir, contextualizándola.
Otros estudios se han centrado en la naturaleza cognitiva de la elaboración de una estrategia en momentos de crisis, o en las acciones políticas dentro de la empresa tomadas para determinar las ventajas de una estrategia específica. La novedad del enfoque de esta profesora de la Wharton es que explica cómo estos dos elementos están totalmente imbricados en la toma de decisiones.
El contexto
Los enfoques o marcos que predominan y, en última instancia, dirigen la estrategia a seguir no son el resultado de puntos de vista estáticos, sino que emergen de procesos dinámicos, intencionados y cargados políticamente. Es decir, las estrategias deben buscarse desde un contexto, dice el estudio.
El modelo propuesto por Kaplan insiste en que, en tales circunstancias, el ejecutivo senior, en lugar de centrarse en su gestión de la crisis, tendría que ver los papeles que desempeñan todos los actores dentro de la organización.
“Las definiciones del contexto no se refieren al compromiso de los ejecutivos senior con las tareas simbólicas de “proporcionar sentido” y “elaborar sentido” por parte de los niveles más bajos e la organización”, comenta Kaplan en un artículo. “La definición de una situación mediante un contexto es un recurso mediante el cual los diferentes actores (dentro de la organización) pueden ganar influencia. En consecuencia, el poder puede ser accesible para múltiples actores. Es un modo de cambiar la estructura de poder dentro de la organización”.
Está claro que para muchos directivos este planteamiento es impracticable porque entorpecería el trabajo diario de la organización. Muy al contrario, el estudio considera que tener en cuenta los diferentes escenarios de contexto no sólo es útil, sino que es necesario porque el mundo no permanece estático y tiene múltiples influencias.
Durante un periodo de ocho meses de 2002, Kaplan llevó a cabo 80 entrevistas, fue testigo de 33 reuniones y tomó documentación de CommCorp en referencia a las iniciativas estratégicas que fueron tomadas en respuesta a la caída del mercado de la fibra óptica.
En este caso, un directivo del departamento de I+D de la empresa abogaba por hacer una inversión agresiva en fibra óptica para llegar a más usuarios. Pese a los esfuerzos que hizo en sus presentaciones, los empleados que estaban fuera de ese marco expresaron muchas dudas.
El resultado fue hacer una pequeña inversión para apoyar una línea de productos, dejando al lado el gran proyecto sugerido desde la dirección. Es decir, la estructura de poder dentro de la organización cambió y, lo que en principio iba a ser una decisión rápida, se convirtió en una decisión más lenta y teniendo en cuenta otras definiciones de contexto.
“En el ejemplo de CommCorp, el poder no era algo que los actores (dentro de la organización) poseían, sino algo que ocurría cuando interactuaban entre ellos”, comenta Kaplan. En otras palabras, las decisiones estratégicas no descansan sólo en los altos mandos.
Despacio, por favor
El estudio dedica bastante espacio a rebatir la idea del management según la cual una decisión rápida es lo mejor ante una situación confusa. Contrapone a esta vía de gestión la de la definición de la situación mediante un contexto, asegurando que es un parte esencial en la toma de decisiones estratégicas.
“Toma tu tiempo para descubrir cuáles son los escenarios alternativos, puede parecer poco eficiente, pero ir despacio en el presente puede ayudar a ir más rápido en el futuro”, dice Kaplan.
Para poner en práctica este modelo de gestión en momentos de incertidumbre, Kaplan advierte que es necesario promover la discusión, “pero no en rápidas sesiones de braimstorming. La gente espera tener ideas brillantes en dos horas. No puede ocurrir en una sesión, es un proceso”, comenta. En su lugar, el estudio sugiere que los directivos planeen una serie de encuentros o eventos intercalados con periodos de recogida de datos, análisis y reflexión.
Para ver el mundo con nuevos ojos, el estudio recomienda a los directivos experimentar nuevos datos en lugar de leer un montón de información. “Sal al mundo y mira las cosas de otra manera, visita otra empresa que haga las cosas de un modo totalmente diferente a cómo tú lo haces, pero con la que tengas cosas en común. Visita otras divisiones de tu propia compañía para ver cómo operan otros puntos de vista”, dice Kaplan.
La investigación ha sido llevada a cabo por Sarah Kaplan, y se basa en el análisis de las decisiones que se tomaron en una empresa real (llamada en el estudio “CommCorp”) durante la burbuja de las telecomunicaciones que tuvo lugar entre 2001 y 2002 en los Estados Unidos.
En aquellos años, esta empresa desarrolló una rama de negocio basada en productos de fibra óptica, sin embargo, de forma inesperada tuvo que hacer frente a lo que nadie se esperaba: el mercado cambió a peor, y las empresas que eran sus clientes recortaron sus presupuestos para este tipo de servicios. Ante esta situación, las posiciones en CommCorp se dividieron y radicalizaron: por una lado, el departamento de I+D pensaba que había que seguir invirtiendo en la red de fibra óptica para alcanzar a más clientes; por otro lado había gente en la empresa en total desacuerdo, ya que pensaban que el mercado de la fibra óptica se había secado. ¿Qué decisión debe tomar la empresa entonces? ¿Cómo deben actuar sus directivos?
Según el estudio, las decisiones en estas circunstancias, en las que la empresa se está desangrando, no deben tomarse rápidamente por una razón: los directivos frecuentemente apuestan por la velocidad, y mientras, los mandos inferiores están analizando esa situación de incertidumbre de otra manera. Lo que sostiene Kaplan es que sería más beneficioso animar a los empleados a imaginar otros escenarios (o situaciones) alternativos antes de tomar una decisión.
Hace referencia al concepto sociológico del “framing”, es decir “definición de la situación.”. En concreto, habla de cómo es posible aproximarse a la realidad (en este caso empresarial) por parte de los individuos (en este caso directivos) teniendo en cuenta las aportaciones de los demás, es decir, contextualizándola.
Otros estudios se han centrado en la naturaleza cognitiva de la elaboración de una estrategia en momentos de crisis, o en las acciones políticas dentro de la empresa tomadas para determinar las ventajas de una estrategia específica. La novedad del enfoque de esta profesora de la Wharton es que explica cómo estos dos elementos están totalmente imbricados en la toma de decisiones.
El contexto
Los enfoques o marcos que predominan y, en última instancia, dirigen la estrategia a seguir no son el resultado de puntos de vista estáticos, sino que emergen de procesos dinámicos, intencionados y cargados políticamente. Es decir, las estrategias deben buscarse desde un contexto, dice el estudio.
El modelo propuesto por Kaplan insiste en que, en tales circunstancias, el ejecutivo senior, en lugar de centrarse en su gestión de la crisis, tendría que ver los papeles que desempeñan todos los actores dentro de la organización.
“Las definiciones del contexto no se refieren al compromiso de los ejecutivos senior con las tareas simbólicas de “proporcionar sentido” y “elaborar sentido” por parte de los niveles más bajos e la organización”, comenta Kaplan en un artículo. “La definición de una situación mediante un contexto es un recurso mediante el cual los diferentes actores (dentro de la organización) pueden ganar influencia. En consecuencia, el poder puede ser accesible para múltiples actores. Es un modo de cambiar la estructura de poder dentro de la organización”.
Está claro que para muchos directivos este planteamiento es impracticable porque entorpecería el trabajo diario de la organización. Muy al contrario, el estudio considera que tener en cuenta los diferentes escenarios de contexto no sólo es útil, sino que es necesario porque el mundo no permanece estático y tiene múltiples influencias.
Durante un periodo de ocho meses de 2002, Kaplan llevó a cabo 80 entrevistas, fue testigo de 33 reuniones y tomó documentación de CommCorp en referencia a las iniciativas estratégicas que fueron tomadas en respuesta a la caída del mercado de la fibra óptica.
En este caso, un directivo del departamento de I+D de la empresa abogaba por hacer una inversión agresiva en fibra óptica para llegar a más usuarios. Pese a los esfuerzos que hizo en sus presentaciones, los empleados que estaban fuera de ese marco expresaron muchas dudas.
El resultado fue hacer una pequeña inversión para apoyar una línea de productos, dejando al lado el gran proyecto sugerido desde la dirección. Es decir, la estructura de poder dentro de la organización cambió y, lo que en principio iba a ser una decisión rápida, se convirtió en una decisión más lenta y teniendo en cuenta otras definiciones de contexto.
“En el ejemplo de CommCorp, el poder no era algo que los actores (dentro de la organización) poseían, sino algo que ocurría cuando interactuaban entre ellos”, comenta Kaplan. En otras palabras, las decisiones estratégicas no descansan sólo en los altos mandos.
Despacio, por favor
El estudio dedica bastante espacio a rebatir la idea del management según la cual una decisión rápida es lo mejor ante una situación confusa. Contrapone a esta vía de gestión la de la definición de la situación mediante un contexto, asegurando que es un parte esencial en la toma de decisiones estratégicas.
“Toma tu tiempo para descubrir cuáles son los escenarios alternativos, puede parecer poco eficiente, pero ir despacio en el presente puede ayudar a ir más rápido en el futuro”, dice Kaplan.
Para poner en práctica este modelo de gestión en momentos de incertidumbre, Kaplan advierte que es necesario promover la discusión, “pero no en rápidas sesiones de braimstorming. La gente espera tener ideas brillantes en dos horas. No puede ocurrir en una sesión, es un proceso”, comenta. En su lugar, el estudio sugiere que los directivos planeen una serie de encuentros o eventos intercalados con periodos de recogida de datos, análisis y reflexión.
Para ver el mundo con nuevos ojos, el estudio recomienda a los directivos experimentar nuevos datos en lugar de leer un montón de información. “Sal al mundo y mira las cosas de otra manera, visita otra empresa que haga las cosas de un modo totalmente diferente a cómo tú lo haces, pero con la que tengas cosas en común. Visita otras divisiones de tu propia compañía para ver cómo operan otros puntos de vista”, dice Kaplan.