A medida que los “baby boomers” más viejos se acercan a la tradicional edad de retiro, las firmas con visión progresista invierten fuertemente en desarrollo de liderazgo y programas de sucesión, asegura Eric McNulty, Director de la División Conferencias de Harvard Business Review, en un reciente artículo.
En efecto, se están concentrando en traspasar a los talentos jóvenes todas las destrezas y conocimientos necesarios para asumir posiciones de liderazgo cuando llegue su momento. Aparentemente es un enfoque muy sensato. ¿Pero qué ocurre si las personas con las que se cuenta para liderar la empresa en el futuro no están allí cuando se las necesita? ¿O qué ocurre si simplemente ellos no desean asumir los roles para los que están siendo preparados?
De acuerdo con estudios recientes, ambas opciones son muy probables, especialmente en el caso de empresas que no están en línea con los cambios y las divergentes prioridades de los trabajadores.
Las empresas que esperan competir en el futuro próximo deben reconocer nuevas actitudes entre sus empleados. Deben ser conscientes de que existirán nuevas relaciones entre empleados y organizaciones. Y deben abrirse a reconsiderar supuestos sobre qué personas son adecuadas para qué posiciones y repensar las maneras de contratar, motivar y retener empleados.
Tamara Erickson y Bob Morison, consultores de The Concours Group, han realizado una exhaustiva investigación sobre los cambios en la fuerza de trabajo y los conjuntos etarios que la componen, cuyos resultados se sintetizan a continuación.
Empleados por debajo de los 35
Los empleados más jóvenes sienten mucha menos lealtad a las instituciones que los viejos. También quieren responsabilidad y esperan satisfacción inmediata, mientras que los mayores esperan que la gente se gane su ascenso. Los jóvenes no tienen miedo de tomar decisiones y si se pudiera crear un sólido tejido social en el trabajo, sus actitudes endogámicas podrían potenciarse.
La fórmula sería ubicar a los trabajadores jóvenes en roles de responsabilidad para extraer lo mejor de ellos. Y debido a que la relación entre estos empleados y sus gerentes inmediatos es más significativa que su relación con la organización, las empresas necesitan lograr que los gerentes entiendan la retención de sus empleados como una responsabilidad esencial de su función.
Empleados entre 35 y 54
Esta franja intermedia tiende a ser autoritaria e idealista. Son ambiciosos, flexibles, productivos, autosuficientes y orientados a la gente. Por otra parte, desconfían del liderazgo, llevan vidas complicadas y demandan sistemas basados en el mérito y gestión participativa. Si el trabajo les resulta satisfactorio, moverán montañas; si no creen en la misión, se desvincularán o se volverán improductivos.
Estos gestores intermedios tal vez deban permanecer en sus roles más tiempo debido a que el grupo más antiguo se está retirando más tarde. Pero serán negativos para la organización si se estancan. Se los puede comprometer a través de proyectos nuevos o de procesos de mentoring, o incluso a través de cambios de carrera dentro de la compañía.
Asimismo, se deberán revisar las políticas de compensaciones y beneficios para que no se sientan castigados financieramente y se pueden propiciar movimientos laterales como manera de motivación
Empleados de más de 55
Los empleados de más de 55 aportan una perspectiva completamente diferente. Confían en la autoridad, respetan las reglas y son leales a las instituciones. Esperan que la gente demuestre lo que vale antes de que se les conceda autoridad. Dan un gran valor a la seguridad financiera y pueden sentirse incómodos con la ambigüedad que es muy común en las empresas contemporáneas. También tienden a socializar más que los jóvenes. Esto hace que los viejos empleados sean ideales para call centers y otras posiciones de significativo contacto con el cliente.
La inflexible demanda de flexibilidad
La flexibilidad laboral es claramente un factor de retención con excelentes resultados. Ernst&Young, por ejemplo, ha implementado agresivamente programas de flexibilidad. Tiene un sitio web interno donde los participantes pueden compartir sus experiencias, y los esfuerzos de la empresa se publican en newsletters internas o medios externos.
Ernst&Young declara un ahorro de 10 millones de dólares anuales a través de la retención de empleados provocada por sus programas de flexibilidad.
Las empresas descubrirán que sus empleados más viejos son un baluarte para hacer que la flexibilidad funcione. En principio, los empleados en este grupo desearán flexibilidad para sus propias vidas ya que apuntan a disfrutar de los tradicionales beneficios de la jubilación mientras mantienen un pie en el trabajo. Por otra parte, su presencia continua en la organización puede ayudar a asegurar que las tareas esenciales estén gestionadas por gente competente durante esos períodos en que los gerentes más jóvenes disfruten de su propia flexibilidad laboral.
En efecto, se están concentrando en traspasar a los talentos jóvenes todas las destrezas y conocimientos necesarios para asumir posiciones de liderazgo cuando llegue su momento. Aparentemente es un enfoque muy sensato. ¿Pero qué ocurre si las personas con las que se cuenta para liderar la empresa en el futuro no están allí cuando se las necesita? ¿O qué ocurre si simplemente ellos no desean asumir los roles para los que están siendo preparados?
De acuerdo con estudios recientes, ambas opciones son muy probables, especialmente en el caso de empresas que no están en línea con los cambios y las divergentes prioridades de los trabajadores.
Las empresas que esperan competir en el futuro próximo deben reconocer nuevas actitudes entre sus empleados. Deben ser conscientes de que existirán nuevas relaciones entre empleados y organizaciones. Y deben abrirse a reconsiderar supuestos sobre qué personas son adecuadas para qué posiciones y repensar las maneras de contratar, motivar y retener empleados.
Tamara Erickson y Bob Morison, consultores de The Concours Group, han realizado una exhaustiva investigación sobre los cambios en la fuerza de trabajo y los conjuntos etarios que la componen, cuyos resultados se sintetizan a continuación.
Empleados por debajo de los 35
Los empleados más jóvenes sienten mucha menos lealtad a las instituciones que los viejos. También quieren responsabilidad y esperan satisfacción inmediata, mientras que los mayores esperan que la gente se gane su ascenso. Los jóvenes no tienen miedo de tomar decisiones y si se pudiera crear un sólido tejido social en el trabajo, sus actitudes endogámicas podrían potenciarse.
La fórmula sería ubicar a los trabajadores jóvenes en roles de responsabilidad para extraer lo mejor de ellos. Y debido a que la relación entre estos empleados y sus gerentes inmediatos es más significativa que su relación con la organización, las empresas necesitan lograr que los gerentes entiendan la retención de sus empleados como una responsabilidad esencial de su función.
Empleados entre 35 y 54
Esta franja intermedia tiende a ser autoritaria e idealista. Son ambiciosos, flexibles, productivos, autosuficientes y orientados a la gente. Por otra parte, desconfían del liderazgo, llevan vidas complicadas y demandan sistemas basados en el mérito y gestión participativa. Si el trabajo les resulta satisfactorio, moverán montañas; si no creen en la misión, se desvincularán o se volverán improductivos.
Estos gestores intermedios tal vez deban permanecer en sus roles más tiempo debido a que el grupo más antiguo se está retirando más tarde. Pero serán negativos para la organización si se estancan. Se los puede comprometer a través de proyectos nuevos o de procesos de mentoring, o incluso a través de cambios de carrera dentro de la compañía.
Asimismo, se deberán revisar las políticas de compensaciones y beneficios para que no se sientan castigados financieramente y se pueden propiciar movimientos laterales como manera de motivación
Empleados de más de 55
Los empleados de más de 55 aportan una perspectiva completamente diferente. Confían en la autoridad, respetan las reglas y son leales a las instituciones. Esperan que la gente demuestre lo que vale antes de que se les conceda autoridad. Dan un gran valor a la seguridad financiera y pueden sentirse incómodos con la ambigüedad que es muy común en las empresas contemporáneas. También tienden a socializar más que los jóvenes. Esto hace que los viejos empleados sean ideales para call centers y otras posiciones de significativo contacto con el cliente.
La inflexible demanda de flexibilidad
La flexibilidad laboral es claramente un factor de retención con excelentes resultados. Ernst&Young, por ejemplo, ha implementado agresivamente programas de flexibilidad. Tiene un sitio web interno donde los participantes pueden compartir sus experiencias, y los esfuerzos de la empresa se publican en newsletters internas o medios externos.
Ernst&Young declara un ahorro de 10 millones de dólares anuales a través de la retención de empleados provocada por sus programas de flexibilidad.
Las empresas descubrirán que sus empleados más viejos son un baluarte para hacer que la flexibilidad funcione. En principio, los empleados en este grupo desearán flexibilidad para sus propias vidas ya que apuntan a disfrutar de los tradicionales beneficios de la jubilación mientras mantienen un pie en el trabajo. Por otra parte, su presencia continua en la organización puede ayudar a asegurar que las tareas esenciales estén gestionadas por gente competente durante esos períodos en que los gerentes más jóvenes disfruten de su propia flexibilidad laboral.