Según John R. Ryan, presidente del Centro para el Liderazgo Creativo, la crisis pone a prueba a todos directivos de una manera severa. Tal como explica en un artículo publicado en Business Week, el directivo debe estar siempre preparado para lo peor porque, si no estamos preparados mental y físicamente, nuestro rendimiento sufrirá en cuanto las cosas vengan mal dadas. Esto ocurre en todos los sectores y a todos los niveles de una empresa.
El primer paso de esta “preparación”, dice Ryan, es conocerse a uno mismo. Esto parece obvio, pero muchos líderes empresariales no conocen ni sus debilidades ni sus fortalezas. En un momento de crisis, los puntos fuertes nos sostienen y las debilidades causan estragos en la empresa. Una buena idea para conocernos mejor es preguntar a gente de confianza dentro de la organización cómo nos ven. De esta manera, obtenemos un perfil completo, con las cosas en las que somos fuertes y con las que es necesario mejorar.
El artículo pone el ejemplo de Ann Mulcahy, que salvó a la empresa Xerox de la bancarrota. Así, sostiene su autor que si esta empresaria no se hubiera conocido bien a sí misma no hubiera podido hacer la serie de movimientos (rápidos e inteligentes) que tan buen resultado le dieron. En este caso, sacó el máximo provecho a su habilidad para formar buenos equipos de trabajo y depositar en ellos la confianza suficiente para hacer su trabajo. Pero también reconoció sus debilidades: su falta de conocimiento en finanzas o en investigación y desarrollo. Para compensarlo, se rodeó de directivos que complementaron esas carencias.
De alguna manera, “conocerse a uno mismo” esta relacionado con “sé tu mismo”, que es el segundo consejo que se da en este artículo. En un momento de crisis, las presiones para ceder en nuestros valores o puntos de vista son enormes. Con los empleados, los proveedores o los accionistas (entre otros muchos problemas) demandando repuestas rápidas, existe la tentación de coger atajos y olvidarse de los principios con los que se ha gestionado la empresa en los buenos momentos. En este sentido, es necesario hacer una reflexión sobre los valores que más nos importan y cómo hemos trabajado para ponerlos en práctica en nuestra vida. Cuánto mejor los conozcamos, más los usaremos en los malos momentos, tengamos las presiones que tengamos.
El ejemplo de Lincoln
Ryan pone el ejemplo de Abraham Lincoln, el primer presidente de los Estados Unidos, Toda su presidencia la vivió en crisis, con un país tratando de superar una Guerra Civil. Pero si liderazgo fue un éxito. Lideró dando ejemplo y siendo consecuente con lo que pensaba. Y las presiones fueron muchas. Incluso tuvo la valentía de colocar en su Gabinete a algunos rivales que habían hecho contra él una campaña feroz, sin embargo necesitaba su experiencia y conocimientos para completar los suyos propios.
Ryan considera que hay que estar siempre esperando el caos. Las crisis tienen su propio calendario y los sistemas que los directivos preparan para afrontarlas son frecuentemente insuficientes. Estar preparado es, por supuesto, esencial para afrontar efectivamente una crisis. Sin embargo, el directivo tiene que tener un punto de flexibilidad para no hacer forzosamente las cosas como se han hecho en otras ocasiones o para saber rectificar los planes de actuación que estaban estipulados.
En 2005, cuando el huracán Katrina golpeó el estado norteamericano de Lousina, Raymond Jetson trabajaba para el departamento de salud del estado. Evidentemente, tienen planes para abordar esta contingencia, sin embargo pronto se dieron cuenta que sus planes no servían de mucho. En este caso, hubo gente que entendió rápidamente lo que estaba ocurriendo y actuó en consecuencia. Por ello, en momentos de crisis es tan importante tener un plan como desarrollar un liderazgo enfocado en resolver problemas de manera creativa.
Aprender a delegar
Cuando un directivo se siente sobrepasado por la crisis, trata de hacer todos sus cometidos sin ayuda. Evidentemente, un liderazgo fuerte es crucial en estos momentos. Pero no es suficiente. Una respuesta colectiva, de todo el mundo que esté en la empresa, es esencial. Los directivos que quieran hacer frente a una crisis con un posicionamiento de arriba-abajo se darán cuenta posiblemente de que no sabrán a ciencia cierta lo que está ocurriendo en todos los ámbitos de la organización. Pero, incluso si lo saben, si tienen ese nivel de conocimiento, serán incapaces de absorber toda la información que les rodea y que les llega.
El artículo también tiene en cuenta le factor emocional. Así, sostiene que durante las crisis, los directivos se centran en las operaciones y olvidan las necesidades emocionales de la gente a la que están liderando, lo que repercute en los resultados.
Para ejemplificar este consejo, Ryan habla del ejército. Los buenos oficiales enseñan a sus tropas a enfrentarse a muchos tipos de emociones, antes, durante y después de la batalla. Si un soldado puede controlar estas emociones, no será capaz de funcionar en una situación real. De igual modo, en la empresa, los directivos tienen que aprender a manejar no sólo sus propias emociones, sino la de los trabajadores a los que dirige. En este sentido, el artículo recomienda prestar atención y apoyar a los demás, lo que generará, a su vez, un ambiente de mayor colaboración.
El primer paso de esta “preparación”, dice Ryan, es conocerse a uno mismo. Esto parece obvio, pero muchos líderes empresariales no conocen ni sus debilidades ni sus fortalezas. En un momento de crisis, los puntos fuertes nos sostienen y las debilidades causan estragos en la empresa. Una buena idea para conocernos mejor es preguntar a gente de confianza dentro de la organización cómo nos ven. De esta manera, obtenemos un perfil completo, con las cosas en las que somos fuertes y con las que es necesario mejorar.
El artículo pone el ejemplo de Ann Mulcahy, que salvó a la empresa Xerox de la bancarrota. Así, sostiene su autor que si esta empresaria no se hubiera conocido bien a sí misma no hubiera podido hacer la serie de movimientos (rápidos e inteligentes) que tan buen resultado le dieron. En este caso, sacó el máximo provecho a su habilidad para formar buenos equipos de trabajo y depositar en ellos la confianza suficiente para hacer su trabajo. Pero también reconoció sus debilidades: su falta de conocimiento en finanzas o en investigación y desarrollo. Para compensarlo, se rodeó de directivos que complementaron esas carencias.
De alguna manera, “conocerse a uno mismo” esta relacionado con “sé tu mismo”, que es el segundo consejo que se da en este artículo. En un momento de crisis, las presiones para ceder en nuestros valores o puntos de vista son enormes. Con los empleados, los proveedores o los accionistas (entre otros muchos problemas) demandando repuestas rápidas, existe la tentación de coger atajos y olvidarse de los principios con los que se ha gestionado la empresa en los buenos momentos. En este sentido, es necesario hacer una reflexión sobre los valores que más nos importan y cómo hemos trabajado para ponerlos en práctica en nuestra vida. Cuánto mejor los conozcamos, más los usaremos en los malos momentos, tengamos las presiones que tengamos.
El ejemplo de Lincoln
Ryan pone el ejemplo de Abraham Lincoln, el primer presidente de los Estados Unidos, Toda su presidencia la vivió en crisis, con un país tratando de superar una Guerra Civil. Pero si liderazgo fue un éxito. Lideró dando ejemplo y siendo consecuente con lo que pensaba. Y las presiones fueron muchas. Incluso tuvo la valentía de colocar en su Gabinete a algunos rivales que habían hecho contra él una campaña feroz, sin embargo necesitaba su experiencia y conocimientos para completar los suyos propios.
Ryan considera que hay que estar siempre esperando el caos. Las crisis tienen su propio calendario y los sistemas que los directivos preparan para afrontarlas son frecuentemente insuficientes. Estar preparado es, por supuesto, esencial para afrontar efectivamente una crisis. Sin embargo, el directivo tiene que tener un punto de flexibilidad para no hacer forzosamente las cosas como se han hecho en otras ocasiones o para saber rectificar los planes de actuación que estaban estipulados.
En 2005, cuando el huracán Katrina golpeó el estado norteamericano de Lousina, Raymond Jetson trabajaba para el departamento de salud del estado. Evidentemente, tienen planes para abordar esta contingencia, sin embargo pronto se dieron cuenta que sus planes no servían de mucho. En este caso, hubo gente que entendió rápidamente lo que estaba ocurriendo y actuó en consecuencia. Por ello, en momentos de crisis es tan importante tener un plan como desarrollar un liderazgo enfocado en resolver problemas de manera creativa.
Aprender a delegar
Cuando un directivo se siente sobrepasado por la crisis, trata de hacer todos sus cometidos sin ayuda. Evidentemente, un liderazgo fuerte es crucial en estos momentos. Pero no es suficiente. Una respuesta colectiva, de todo el mundo que esté en la empresa, es esencial. Los directivos que quieran hacer frente a una crisis con un posicionamiento de arriba-abajo se darán cuenta posiblemente de que no sabrán a ciencia cierta lo que está ocurriendo en todos los ámbitos de la organización. Pero, incluso si lo saben, si tienen ese nivel de conocimiento, serán incapaces de absorber toda la información que les rodea y que les llega.
El artículo también tiene en cuenta le factor emocional. Así, sostiene que durante las crisis, los directivos se centran en las operaciones y olvidan las necesidades emocionales de la gente a la que están liderando, lo que repercute en los resultados.
Para ejemplificar este consejo, Ryan habla del ejército. Los buenos oficiales enseñan a sus tropas a enfrentarse a muchos tipos de emociones, antes, durante y después de la batalla. Si un soldado puede controlar estas emociones, no será capaz de funcionar en una situación real. De igual modo, en la empresa, los directivos tienen que aprender a manejar no sólo sus propias emociones, sino la de los trabajadores a los que dirige. En este sentido, el artículo recomienda prestar atención y apoyar a los demás, lo que generará, a su vez, un ambiente de mayor colaboración.