Fotografía de T.Tulic. PhotoXpress.
Detectar grandes potenciales para desarrollar liderazgos importantes se ha convertido en una estrategia fundamental en muchas organizaciones, sobre todo de Occidente, que buscan formar pequeños grupos élite de empleados estrella en los que invierten intensamente, capacitándolos para volverlos líderes que le retribuyan resultados positivos a la empresa.
Un artículo de Managemente Issues se refiere a este tema y a las numerosas preguntas y debates que se están formulando a partir de él, debido a que el hecho de que unas cuantas personas de una organización gocen de grandes beneficios profesionales además de, posiblemente, mejores salarios, se presta a que el resto de los empleados no sólo dejen de ser capacitados y de aprender constantemente, sino que también se sientan discriminados, menospreciados e irrespetados.
Así, en el mundo de los directivos está el debate entre aquellos que consideran que hay que detectar talentos para agruparlos y enseñarles a que den lo mejor de sí mismos, y los que consideran que hay que tener una visión mucho más global en la que existan oportunidades de desarrollo para todos, lo que, probablemente, llevará a que un mayor número pueda lograr excelentes resultados.
El efecto Pigmalión
De acuerdo con el artículo, las empresas que utilizan una estrategia discriminadora para los planes de desarrollo de su fuerza de trabajo se arriesgan a sufrir del efecto Pigmalión, el cual consiste en que los individuos tienden a responder de acuerdo con la forma en que perciben que son vistos por los demás.
Lo anterior quiere decir que aquellos que son escogidos como los mejores pueden actuar creyendo que son mejores de lo que realmente son, y los que quedan relegados pueden sentirse tan discriminados que pueden no aprovechar todo su potencial.
Cualquiera de esas situaciones es negativa para una organización, que se supone busca un ambiente laboral equilibrado en el que todos los integrantes del grupo estén satisfechos de su labor, sean valorados y tengan iguales oportunidades de crecer y desarrollarse para devolverle logros importantes a la compañía.
Resulta muy difícil para un empleado trabajar motivado y dar lo mejor de sí mismo mientras observa cómo fue dejado a un lado por su empresa mientras un compañero suyo fue seleccionado para recibir diferentes ventajas y participar de programas que, posiblemente, él siente que también podrían ser beneficiosos para él.
Un artículo de Managemente Issues se refiere a este tema y a las numerosas preguntas y debates que se están formulando a partir de él, debido a que el hecho de que unas cuantas personas de una organización gocen de grandes beneficios profesionales además de, posiblemente, mejores salarios, se presta a que el resto de los empleados no sólo dejen de ser capacitados y de aprender constantemente, sino que también se sientan discriminados, menospreciados e irrespetados.
Así, en el mundo de los directivos está el debate entre aquellos que consideran que hay que detectar talentos para agruparlos y enseñarles a que den lo mejor de sí mismos, y los que consideran que hay que tener una visión mucho más global en la que existan oportunidades de desarrollo para todos, lo que, probablemente, llevará a que un mayor número pueda lograr excelentes resultados.
El efecto Pigmalión
De acuerdo con el artículo, las empresas que utilizan una estrategia discriminadora para los planes de desarrollo de su fuerza de trabajo se arriesgan a sufrir del efecto Pigmalión, el cual consiste en que los individuos tienden a responder de acuerdo con la forma en que perciben que son vistos por los demás.
Lo anterior quiere decir que aquellos que son escogidos como los mejores pueden actuar creyendo que son mejores de lo que realmente son, y los que quedan relegados pueden sentirse tan discriminados que pueden no aprovechar todo su potencial.
Cualquiera de esas situaciones es negativa para una organización, que se supone busca un ambiente laboral equilibrado en el que todos los integrantes del grupo estén satisfechos de su labor, sean valorados y tengan iguales oportunidades de crecer y desarrollarse para devolverle logros importantes a la compañía.
Resulta muy difícil para un empleado trabajar motivado y dar lo mejor de sí mismo mientras observa cómo fue dejado a un lado por su empresa mientras un compañero suyo fue seleccionado para recibir diferentes ventajas y participar de programas que, posiblemente, él siente que también podrían ser beneficiosos para él.
Arvinder Dhesi. Foto: Aviva.
Visión global
Según comentan los autores del artículo, los expertos que dudan de esa tendencia, que se ha mantenido en la última década en Occidente, consideran que es demasiado simplista construir un modelo de gestión del talento sobre la idea de que las competencias técnicas llevarán casi automáticamente al surgimiento de líderes, ya que esto muy posiblemente llevará a crear una atmósfera de resentimiento y desmotivación.
En el artículo se menciona el ejemplo del grupo de servicios financieros internacionales Aviva, una compañía de más de 50.000 empleados que no está de acuerdo con la técnica de capacitar a un pequeño grupo élite, sino que se enfoca en todos sus empleados por igual para descubrir y dejar que florezcan todos esos líderes y talentos que existan entre sus miles de trabajadores.
Como lo explica su director administrativo de Aviva, Arvinder Dhesi, “uno tiene que dejar saber a las personas que no estarían dentro de su nómina si no fuera porque uno considera que tienen talento, porque ¿cuál es el costo para la organización al implicar que la mayor parte de la fuerza de trabajo no se considera talentosa?”
Y agrega: “los directivos frecuentemente invierten más en unos pocos individuos, en vez de invertir en la organización como un todo. Aquí estamos apostando por invertir en un porcentaje mayor de nuestra gente, de modo que emerjan más líderes. Nosotros ahora vemos la gestión del talento en términos de crear campos fértiles para que el talento crezca por sí mismo. En vez de pelear en una guerra por el talento, nuestras acciones son sembrar, abonar, segar y trasplantar”.
Las organizaciones tienen una misión importante a la hora de construir una imagen positiva del liderazgo, de manera que muchos trabajadores quieran hacer parte de esas personalidades influyentes tan valoradas por todos. Para ello es fundamental fomentar la idea de que todos son potenciales líderes y abonar el terreno para que la mayoría se puedan desarrollar.
Según comentan los autores del artículo, los expertos que dudan de esa tendencia, que se ha mantenido en la última década en Occidente, consideran que es demasiado simplista construir un modelo de gestión del talento sobre la idea de que las competencias técnicas llevarán casi automáticamente al surgimiento de líderes, ya que esto muy posiblemente llevará a crear una atmósfera de resentimiento y desmotivación.
En el artículo se menciona el ejemplo del grupo de servicios financieros internacionales Aviva, una compañía de más de 50.000 empleados que no está de acuerdo con la técnica de capacitar a un pequeño grupo élite, sino que se enfoca en todos sus empleados por igual para descubrir y dejar que florezcan todos esos líderes y talentos que existan entre sus miles de trabajadores.
Como lo explica su director administrativo de Aviva, Arvinder Dhesi, “uno tiene que dejar saber a las personas que no estarían dentro de su nómina si no fuera porque uno considera que tienen talento, porque ¿cuál es el costo para la organización al implicar que la mayor parte de la fuerza de trabajo no se considera talentosa?”
Y agrega: “los directivos frecuentemente invierten más en unos pocos individuos, en vez de invertir en la organización como un todo. Aquí estamos apostando por invertir en un porcentaje mayor de nuestra gente, de modo que emerjan más líderes. Nosotros ahora vemos la gestión del talento en términos de crear campos fértiles para que el talento crezca por sí mismo. En vez de pelear en una guerra por el talento, nuestras acciones son sembrar, abonar, segar y trasplantar”.
Las organizaciones tienen una misión importante a la hora de construir una imagen positiva del liderazgo, de manera que muchos trabajadores quieran hacer parte de esas personalidades influyentes tan valoradas por todos. Para ello es fundamental fomentar la idea de que todos son potenciales líderes y abonar el terreno para que la mayoría se puedan desarrollar.