Joshua D. Greene. Harvard University.
Es mucho lo que se ha dicho sobre el hecho de que una manzana podrida contagia a las demás y termina pudriéndolas a todas. Las empresas no son la excepción y es por eso que los directivos son muy cuidadosos a la hora de elegir quién entra en ellas para no arriesgarse a que, en una de esas, se trate de un creador de problemas que pueda acabar con todo el esfuerzo y con el buen funcionamiento de la compañía.
Se trata de una estrategia para identificar influencias negativas de manera adelantada y así evitar el mal comportamiento de los empleados debido al dominio de un nuevo integrante de la organización. Pero, ¿qué tan eficaz puede ser el enfocarse en descubrir manzanas podridas para desviarlas y no permitir que se junten con el resto del canasto?
Un artículo de Ideas at Work escrito por Daniel Ames, profesor de Liderazgo y Ética de la Escuela de Negocios de la Universidad de Columbia, explica que la anterior es la estrategia equivocada y que el mal comportamiento puede producirse principalmente por razones que nada tienen que ver con los creadores de problemas.
Ames asegura que “De acuerdo con el dicho, la forma de prevenir problemas que provienen de comportamientos inmorales es identificar y eliminar a los provocadores antes de que causen problemas. El dilema con este aprieto es que es casi completamente errado”.
Las manzanas podridas no son la mayor causa de mal comportamiento
Es muy fácil asumir que los problemas se evitan si se toman medidas para prevenir la entrada de personas no deseadas a la organización, pero realmente las raíces del mal comportamiento están en otro lado y no precisamente ligadas a quienes se identifican como los más problemáticos.
De acuerdo con Ames, hay personas que muy fácilmente caen en comportamientos inmorales cuando se presenta la oportunidad, pero que también hay situaciones tan poderosas que logran arrastrar con ellas a más grandes cantidades de personas que jamás se hubieran considerado como manzanas podridas o creadoras de problemas y que nunca hubieran creído que actuarían mal.
El profesor cita al sicólogo Phil Zimbardo de la Universidad de Stanford, quien menciona el ejemplo de cómo en 2003 en la cárcel de Abu Ghraib en Irak, la situación y el ambiente eran tan horribles e intensos que produjeron comportamientos sádicos en soldados que normalmente eran equilibrados.
Como explica Ames, en determinadas situaciones las personas buscarán la forma de justificar que sus acciones tienen un buen propósito y las llevarán a cabo creyendo que realmente están haciendo lo correcto.
Construir normas éticas y darle prioridad a la integridad
Lo anterior demuestra que las preguntas de las entrevistas de trabajo sobre cómo se reaccionaría ante una situación no son la solución para identificar una manzana podrida, ya que hasta las personas que jamás creerían actuar mal pueden reaccionar de forma inesperada ante determinadas circunstancias.
Además, Ames cita datos de investigaciones de neurocientíficos como Joshua Greene, de la Universidad de Harvard, quien afirma que las decisiones morales y el comportamiento muchas veces se producen a partir de emociones y de procesos intuitivos e inconscientes, por lo que este tipo de preguntas en las entrevistas no serían el método adecuado, ya que las personas responden desde sus pensamientos conscientes.
Esto sin mencionar que un sociópata podría crear un cuento de hadas para dar la mejor respuesta sobre cómo actuaría frente a una situación, algo completamente distinto de lo que haría eventualmente. Por eso, en palabras de Ames “…si el propósito es predecir el comportamiento impropio, buscar las manzanas podridas puede no ser suficiente para adivinar quién es el que lo hará”.
La recomendación, en vez de presentar retos éticos a quienes intentan hacer parte de la organización, es mostrar desde la misma entrevista que en ese lugar se da mucha importancia a la integridad y a las normas éticas y que estos temas son de la mayor seriedad. Y para esto deben crearse sistemas de comunicación, de sanción y, en general, condiciones que ayuden a motivar a las personas a hacer lo correcto en su trabajo.
Se trata de una estrategia para identificar influencias negativas de manera adelantada y así evitar el mal comportamiento de los empleados debido al dominio de un nuevo integrante de la organización. Pero, ¿qué tan eficaz puede ser el enfocarse en descubrir manzanas podridas para desviarlas y no permitir que se junten con el resto del canasto?
Un artículo de Ideas at Work escrito por Daniel Ames, profesor de Liderazgo y Ética de la Escuela de Negocios de la Universidad de Columbia, explica que la anterior es la estrategia equivocada y que el mal comportamiento puede producirse principalmente por razones que nada tienen que ver con los creadores de problemas.
Ames asegura que “De acuerdo con el dicho, la forma de prevenir problemas que provienen de comportamientos inmorales es identificar y eliminar a los provocadores antes de que causen problemas. El dilema con este aprieto es que es casi completamente errado”.
Las manzanas podridas no son la mayor causa de mal comportamiento
Es muy fácil asumir que los problemas se evitan si se toman medidas para prevenir la entrada de personas no deseadas a la organización, pero realmente las raíces del mal comportamiento están en otro lado y no precisamente ligadas a quienes se identifican como los más problemáticos.
De acuerdo con Ames, hay personas que muy fácilmente caen en comportamientos inmorales cuando se presenta la oportunidad, pero que también hay situaciones tan poderosas que logran arrastrar con ellas a más grandes cantidades de personas que jamás se hubieran considerado como manzanas podridas o creadoras de problemas y que nunca hubieran creído que actuarían mal.
El profesor cita al sicólogo Phil Zimbardo de la Universidad de Stanford, quien menciona el ejemplo de cómo en 2003 en la cárcel de Abu Ghraib en Irak, la situación y el ambiente eran tan horribles e intensos que produjeron comportamientos sádicos en soldados que normalmente eran equilibrados.
Como explica Ames, en determinadas situaciones las personas buscarán la forma de justificar que sus acciones tienen un buen propósito y las llevarán a cabo creyendo que realmente están haciendo lo correcto.
Construir normas éticas y darle prioridad a la integridad
Lo anterior demuestra que las preguntas de las entrevistas de trabajo sobre cómo se reaccionaría ante una situación no son la solución para identificar una manzana podrida, ya que hasta las personas que jamás creerían actuar mal pueden reaccionar de forma inesperada ante determinadas circunstancias.
Además, Ames cita datos de investigaciones de neurocientíficos como Joshua Greene, de la Universidad de Harvard, quien afirma que las decisiones morales y el comportamiento muchas veces se producen a partir de emociones y de procesos intuitivos e inconscientes, por lo que este tipo de preguntas en las entrevistas no serían el método adecuado, ya que las personas responden desde sus pensamientos conscientes.
Esto sin mencionar que un sociópata podría crear un cuento de hadas para dar la mejor respuesta sobre cómo actuaría frente a una situación, algo completamente distinto de lo que haría eventualmente. Por eso, en palabras de Ames “…si el propósito es predecir el comportamiento impropio, buscar las manzanas podridas puede no ser suficiente para adivinar quién es el que lo hará”.
La recomendación, en vez de presentar retos éticos a quienes intentan hacer parte de la organización, es mostrar desde la misma entrevista que en ese lugar se da mucha importancia a la integridad y a las normas éticas y que estos temas son de la mayor seriedad. Y para esto deben crearse sistemas de comunicación, de sanción y, en general, condiciones que ayuden a motivar a las personas a hacer lo correcto en su trabajo.