Hay más de 100 empresas petrolíferas nacionales en el mundo, una por cada país exportador, además de las originadas en grandes países importadores. Estas empresas han buscado la internacionalización para ganar acceso a destrezas y conocimiento, para fortalecer habilidades propias, para usar la diversificación con el fin de reducir el coste de capital, para generar sinergias operativas a través de la expansión regional, y para adelantar políticas nacionales.
Sin embargo, según un estudio de McKinsey que publica en su revista The McKinsey Quarterly, los fundamentos racionales subyacentes para estas inversiones no han sido claros y han ocasionado con frecuencia grandes pérdidas.
Si bien el utilizar joint-ventures con corporaciones petroleras internacionales para cubrir las brechas en conocimiento es un objetivo válido, estos arreglos raramente generan nuevas capacidades, destaca el mencionado estudio.
De hecho, las barreras dentro de una organización petrolera nacional pueden inhibir la transferencia efectiva de destrezas a largo plazo. Más aún, estas empresas a menudo carecen de los mecanismos necesarios para compartir conocimiento, por lo que no llegan a absorber las enseñanzas de sus socios internacionales.
Otro objetivo frecuente para una alianza internacional es fortalecer las destrezas propias, pero muy pocas empresas petroleras internacionales tienen una ventaja competitiva reconocida por el mercado. En algunas situaciones, sus accionistas (es decir, los gobiernos) requieren gerentes para llevar a cabo proyectos en interés de la seguridad nacional, por lo que obligan a una empresa nacional a concretar compromisos internacionales que no están destinados a crear valor.
Algunos ejemplos con sentido
Hay circunstancias en que realizar acuerdos extranjeros tiene mucho sentido. Los consultores de McKinsey notaron que las vías primarias para la creación de valor en el extranjero, utilizadas por las empresas nacionales, son: obtener acceso a un mercado externo que necesita sus productos o estimular la demanda de sus recursos naturales en un mercado existente, o ambos caminos a la vez.
Sonatrach Petroleum, de Argelia, estaba buscando una manera más efectiva introducir sus tremendas reservas de gas natural al mercado. En junio de 2003, unió fuerzas con BP y Statoil (la petrolera nacional noruega) para exportar gas natural licuado a Europa. Mediante este proyecto, Sonatrach se convirtió en un co-inversor en la exploración, desarrollo y explotación comercial de sus reservas de gas, al mismo tiempo que utiliza una terminal de regasificación no propia para ganar la entrada al mercado inglés.
El tiempo del proyecto resultaba crucial para el Reino Unido, que ya había previsto una importante escasez de gas para 2007. Argelia comenzó la producción para el proyecto en 2004, abriendo camino para que el país extraiga y entregue al mercado unos 11 trillones de pies cúbicos de gas natural.
Otro ejemplo positivo: a fines de la década del 80 y principios de la del 90, Pemex (la petrolera nacional mexicana) debió enfrentar el reto de generar demanda para su petróleo crudo pesado, que es mucho más difícil de producir y de refinar que el ligero. La empresa alentó a los refinadores a invertir en instalaciones para propiciar el procesamiento de crudo pesado a cambio de protección de riesgo mediante contratos especiales de suministro a largo plazo. El estudio de la consultora estima que el acuerdo generó unos 2.000 millones de dólares de beneficios.
Finalmente, también a principios de la década del 80, Petróleos de Venezuela estimuló la demanda de su crudo pesado mejorando el funcionamiento de tres refinerías en Estados Unidos, propiedad parcial o total de la empresa. El beneficio estimado: alrededor de 300 millones de dólares.
Pensamiento estratégico
¿Cómo deberían entonces abordar la inversión extranjera las petroleras nacionales?, se pregunta McKinsey. En primer lugar, asegurándose que los intentos de inversión en el extranjero no sean opuestos a los objetivos primarios de estas petroleras, es decir, el cuidado y administración de los recursos propios del país.
Para que una joint-venture internacional resulte exitosa, su finalidad debe ser muy clara. Si las razones tienen que ver con el negocio, los gerentes deben determinar si la internacionalización creará valor económico y luego asegurarse de que el proyecto esté en línea con los objetivos de la empresa.
Con notables excepciones, los esfuerzos de las petroleras nacionales para internacionalizarse no han llegado sin embargo a generar valor sustancial. Una vez identificada la oportunidad, estas empresas deben llevar a cabo rigurosos análisis económicos y estratégicos para incrementar sus posibilidades de crear
Pero todo esto no significa que las empresas petrolíferas nacionales deban renunciar a la inversión internacional. De hecho, los acuerdos extranjeros pueden ser la única vía para que algunos países ricos en energía extraigan valor de sus recursos naturales. Estos operadores pueden tener éxito en el extranjero, pero deben centrarse en tipos específicos de actividad: principalmente aquellas actividades que estimulan la demanda de sus productos o aseguran el acceso de sus reservas al mercado.
Sin embargo, según un estudio de McKinsey que publica en su revista The McKinsey Quarterly, los fundamentos racionales subyacentes para estas inversiones no han sido claros y han ocasionado con frecuencia grandes pérdidas.
Si bien el utilizar joint-ventures con corporaciones petroleras internacionales para cubrir las brechas en conocimiento es un objetivo válido, estos arreglos raramente generan nuevas capacidades, destaca el mencionado estudio.
De hecho, las barreras dentro de una organización petrolera nacional pueden inhibir la transferencia efectiva de destrezas a largo plazo. Más aún, estas empresas a menudo carecen de los mecanismos necesarios para compartir conocimiento, por lo que no llegan a absorber las enseñanzas de sus socios internacionales.
Otro objetivo frecuente para una alianza internacional es fortalecer las destrezas propias, pero muy pocas empresas petroleras internacionales tienen una ventaja competitiva reconocida por el mercado. En algunas situaciones, sus accionistas (es decir, los gobiernos) requieren gerentes para llevar a cabo proyectos en interés de la seguridad nacional, por lo que obligan a una empresa nacional a concretar compromisos internacionales que no están destinados a crear valor.
Algunos ejemplos con sentido
Hay circunstancias en que realizar acuerdos extranjeros tiene mucho sentido. Los consultores de McKinsey notaron que las vías primarias para la creación de valor en el extranjero, utilizadas por las empresas nacionales, son: obtener acceso a un mercado externo que necesita sus productos o estimular la demanda de sus recursos naturales en un mercado existente, o ambos caminos a la vez.
Sonatrach Petroleum, de Argelia, estaba buscando una manera más efectiva introducir sus tremendas reservas de gas natural al mercado. En junio de 2003, unió fuerzas con BP y Statoil (la petrolera nacional noruega) para exportar gas natural licuado a Europa. Mediante este proyecto, Sonatrach se convirtió en un co-inversor en la exploración, desarrollo y explotación comercial de sus reservas de gas, al mismo tiempo que utiliza una terminal de regasificación no propia para ganar la entrada al mercado inglés.
El tiempo del proyecto resultaba crucial para el Reino Unido, que ya había previsto una importante escasez de gas para 2007. Argelia comenzó la producción para el proyecto en 2004, abriendo camino para que el país extraiga y entregue al mercado unos 11 trillones de pies cúbicos de gas natural.
Otro ejemplo positivo: a fines de la década del 80 y principios de la del 90, Pemex (la petrolera nacional mexicana) debió enfrentar el reto de generar demanda para su petróleo crudo pesado, que es mucho más difícil de producir y de refinar que el ligero. La empresa alentó a los refinadores a invertir en instalaciones para propiciar el procesamiento de crudo pesado a cambio de protección de riesgo mediante contratos especiales de suministro a largo plazo. El estudio de la consultora estima que el acuerdo generó unos 2.000 millones de dólares de beneficios.
Finalmente, también a principios de la década del 80, Petróleos de Venezuela estimuló la demanda de su crudo pesado mejorando el funcionamiento de tres refinerías en Estados Unidos, propiedad parcial o total de la empresa. El beneficio estimado: alrededor de 300 millones de dólares.
Pensamiento estratégico
¿Cómo deberían entonces abordar la inversión extranjera las petroleras nacionales?, se pregunta McKinsey. En primer lugar, asegurándose que los intentos de inversión en el extranjero no sean opuestos a los objetivos primarios de estas petroleras, es decir, el cuidado y administración de los recursos propios del país.
Para que una joint-venture internacional resulte exitosa, su finalidad debe ser muy clara. Si las razones tienen que ver con el negocio, los gerentes deben determinar si la internacionalización creará valor económico y luego asegurarse de que el proyecto esté en línea con los objetivos de la empresa.
Con notables excepciones, los esfuerzos de las petroleras nacionales para internacionalizarse no han llegado sin embargo a generar valor sustancial. Una vez identificada la oportunidad, estas empresas deben llevar a cabo rigurosos análisis económicos y estratégicos para incrementar sus posibilidades de crear
Pero todo esto no significa que las empresas petrolíferas nacionales deban renunciar a la inversión internacional. De hecho, los acuerdos extranjeros pueden ser la única vía para que algunos países ricos en energía extraigan valor de sus recursos naturales. Estos operadores pueden tener éxito en el extranjero, pero deben centrarse en tipos específicos de actividad: principalmente aquellas actividades que estimulan la demanda de sus productos o aseguran el acceso de sus reservas al mercado.