La batalla para mantener a los clientes en un mundo empresarial tan competitivo es cada vez más encarnizada. Este hecho innegable coincide, sin embargo, con un momento en el que los mercados se están llenando con nuevos productos que tienen que conquistar los corazones de unos consumidores que son exigentes y a los que hay que tener contentos a toda costa.
La presión para las empresas es enorme. Cada vez se ven más forzadas a gastar enormes cantidades de dinero para captar y fidelizar clientes. Pero, ¿el dinero usado para este fin es dinero tirado a la basura o realmente ayuda a aumentar las ventas?.
Esa es la pregunta que se hicieron un grupo de investigadores de las Universidad de Washington liderados por Robert Palmatier, que es profesor asistente de marketing en dicha universidad. Palmatier ha llegado a la conclusión de que la “recompensa” a tal esfuerzo para fidelizar depende de quien lleve el peso de la relación con el cliente: los comerciales que trabajan para la empresa o la propia empresa.
Según este estudio, que ha sido publicado%23toc%235877%232007%23999759996%23666488%23FLA%23display%23Volume)&_cdi=5877&_sort=d&_docanchor=&_ct=9&_acct=C000050221&_version=1&_urlVersion=0&_userid=10&md5=0f0ee2ce40372586b8a6ee6f4d0703e2 en la revista International Journal of Research in Marketing, muchas empresas no se han dado cuenta de que sus esfuerzos de marketing relacional pueden estar creando una fidelización de sus clientes totalmente ficticia. De hecho, aseguran sus autores que la fidelización centrada en el trabajo de los comerciales tiene un impacto mucho mayor en las ventas y en los benéficos que la centrada en la empresa como conjunto. Eso sí, si las empresas aplican únicamente esta política centrada en su departamento comercial a la hora de fidelizar clientes, éstas también se vuelven vulnerables, advierte el informe, al quedar a expensas de las “deserciones” que haya en su equipo de comerciales.
Por ello, Palmatier recomienda a los directivos que busquen el equilibrio entre las importantes ganancias que los comerciales les pueden reportar y el riesgo que, por otro lado, supone perder buenos vendedores. Asimismo, asegura que la clave para evitar estos problemas es controlar en todo momento dónde residen esas acciones de marketing que fidelizan al cliente.
“Normalmente, los directivos sólo se centran en medir los índices de fidelidad de sus clientes, dejándoles una falsa sensación de seguridad en el que caso de que la fidelización relacional recaiga principalmente en un sus comerciales, ya que éstos pueden irse con una empresa competidora”, puntualiza Palmatier en un comunicado de la universidad.
Años de fidelidad
Parte de este estudio ha consistido en hacer una encuesta a 362 consumidores y a sus comerciales en diferentes sectores, como el de los productos electrónicos, las telecomunicaciones o la seguridad.
Según los datos desprendidos de esa encuesta, los comerciales habían conseguido mantener una relación con sus clientes una media de 6,2 años. La media en el caso de las empresas de representantes (aquellas que llevan la representación de una marca o de un producto, algunas veces en exclusiva) era de 9,7 años. En todos los casos se trataban de relaciones comerciales entre empresas.
Los investigadores estudiaron cómo afecta al funcionamiento de las empresas un marketing basado en establecer relaciones sociales, sustentadas en comidas, regalos y otras prebendas para el cliente. Este tipo de marketing lleva consigo un fuerte vínculo entre el comprador y el vendedor, pero aquel no se siente vinculado a la marca o la empresa a la que representa el vendedor.
Con esta manera de funcionar, el cliente siente, además, que tiene otra serie de beneficios, como poder hacer sus pedidos de manera más personalizada o a la medida de sus necesidades. Se siente respaldado exclusivamente por la pericia o discreción del comercial que le está atendiendo.
Los descuentos no fidelizan
El estudio también ha abordado cómo repercute una política de marketing centrada en los descuentos o en las condiciones especiales de pago. Con sorpresa, Palmatier ha descubierto que este tipo de relación con el cliente tiene muy pocos beneficios relacionales tanto para el comercial como para la empresa a la que representa. Incluso, si el cliente percibe que estos incentivos financieros o económicos dependen del comercial, terminan por repercutir negativamente en la relación entre cliente y empresa. Y es así porque el comercial muchas veces comunica que un determinado descuento se hace incluso yendo en contra de la política de su empresa, con lo que la imagen que el cliente tiene de la empresa sale claramente perjudicada.
Palmatier recomienda a las compañías llevar a cabo acciones de marketing basadas en las relaciones sociales cuando el retorno de la fuerza de venta sea pequeño. Por otro lado, si la empresa detecta que el retorno de la fuerza de venta por parte de los comerciales es grande, ésta debería llevar a cabo acciones de marketing estructural, es decir, centradas en los valores de marca o de la empresa, para tratar de compensar la dependencia respecto al departamento comercial.
La presión para las empresas es enorme. Cada vez se ven más forzadas a gastar enormes cantidades de dinero para captar y fidelizar clientes. Pero, ¿el dinero usado para este fin es dinero tirado a la basura o realmente ayuda a aumentar las ventas?.
Esa es la pregunta que se hicieron un grupo de investigadores de las Universidad de Washington liderados por Robert Palmatier, que es profesor asistente de marketing en dicha universidad. Palmatier ha llegado a la conclusión de que la “recompensa” a tal esfuerzo para fidelizar depende de quien lleve el peso de la relación con el cliente: los comerciales que trabajan para la empresa o la propia empresa.
Según este estudio, que ha sido publicado%23toc%235877%232007%23999759996%23666488%23FLA%23display%23Volume)&_cdi=5877&_sort=d&_docanchor=&_ct=9&_acct=C000050221&_version=1&_urlVersion=0&_userid=10&md5=0f0ee2ce40372586b8a6ee6f4d0703e2 en la revista International Journal of Research in Marketing, muchas empresas no se han dado cuenta de que sus esfuerzos de marketing relacional pueden estar creando una fidelización de sus clientes totalmente ficticia. De hecho, aseguran sus autores que la fidelización centrada en el trabajo de los comerciales tiene un impacto mucho mayor en las ventas y en los benéficos que la centrada en la empresa como conjunto. Eso sí, si las empresas aplican únicamente esta política centrada en su departamento comercial a la hora de fidelizar clientes, éstas también se vuelven vulnerables, advierte el informe, al quedar a expensas de las “deserciones” que haya en su equipo de comerciales.
Por ello, Palmatier recomienda a los directivos que busquen el equilibrio entre las importantes ganancias que los comerciales les pueden reportar y el riesgo que, por otro lado, supone perder buenos vendedores. Asimismo, asegura que la clave para evitar estos problemas es controlar en todo momento dónde residen esas acciones de marketing que fidelizan al cliente.
“Normalmente, los directivos sólo se centran en medir los índices de fidelidad de sus clientes, dejándoles una falsa sensación de seguridad en el que caso de que la fidelización relacional recaiga principalmente en un sus comerciales, ya que éstos pueden irse con una empresa competidora”, puntualiza Palmatier en un comunicado de la universidad.
Años de fidelidad
Parte de este estudio ha consistido en hacer una encuesta a 362 consumidores y a sus comerciales en diferentes sectores, como el de los productos electrónicos, las telecomunicaciones o la seguridad.
Según los datos desprendidos de esa encuesta, los comerciales habían conseguido mantener una relación con sus clientes una media de 6,2 años. La media en el caso de las empresas de representantes (aquellas que llevan la representación de una marca o de un producto, algunas veces en exclusiva) era de 9,7 años. En todos los casos se trataban de relaciones comerciales entre empresas.
Los investigadores estudiaron cómo afecta al funcionamiento de las empresas un marketing basado en establecer relaciones sociales, sustentadas en comidas, regalos y otras prebendas para el cliente. Este tipo de marketing lleva consigo un fuerte vínculo entre el comprador y el vendedor, pero aquel no se siente vinculado a la marca o la empresa a la que representa el vendedor.
Con esta manera de funcionar, el cliente siente, además, que tiene otra serie de beneficios, como poder hacer sus pedidos de manera más personalizada o a la medida de sus necesidades. Se siente respaldado exclusivamente por la pericia o discreción del comercial que le está atendiendo.
Los descuentos no fidelizan
El estudio también ha abordado cómo repercute una política de marketing centrada en los descuentos o en las condiciones especiales de pago. Con sorpresa, Palmatier ha descubierto que este tipo de relación con el cliente tiene muy pocos beneficios relacionales tanto para el comercial como para la empresa a la que representa. Incluso, si el cliente percibe que estos incentivos financieros o económicos dependen del comercial, terminan por repercutir negativamente en la relación entre cliente y empresa. Y es así porque el comercial muchas veces comunica que un determinado descuento se hace incluso yendo en contra de la política de su empresa, con lo que la imagen que el cliente tiene de la empresa sale claramente perjudicada.
Palmatier recomienda a las compañías llevar a cabo acciones de marketing basadas en las relaciones sociales cuando el retorno de la fuerza de venta sea pequeño. Por otro lado, si la empresa detecta que el retorno de la fuerza de venta por parte de los comerciales es grande, ésta debería llevar a cabo acciones de marketing estructural, es decir, centradas en los valores de marca o de la empresa, para tratar de compensar la dependencia respecto al departamento comercial.