Fotografía de dimis. PhotoXpress.
Por lo general, las empresas ofrecen entrenamiento para sus nuevos empleados que llegan a ocupar diversas posiciones pero no las directivas. Esto se debe, en gran medida, a que frecuentemente se da por hecho que un excelente vendedor o trabajador se convertirá de forma automática en un gran directivo.
Bob Selden, autor del libro When You Become The Boss (Cuando usted se convierte en el jefe), escribió un artículo sobre el vacío que existe en las organizaciones a la hora de orientar a los nuevos directivos, lo que hace que estos lleguen a sus oficinas sin la claridad suficiente sobre los retos que enfrentan en su próxima posición.
Selden analiza la situación desde la perspectiva de los riesgos que corren las empresas al no invertir un poco en un entrenamiento apropiado para quienes se encargarán de tomar decisiones en determinada área, lo que les puede significar pérdidas hasta por un millón de dólares en productividad perdida.
El momento clave
De acuerdo con el autor, pocas organizaciones invierten en este tipo de orientaciones y las que lo hacen generalmente destinan sus programas a los directivos de medio o alto rango, que a su vez sienten que estos son una pérdida de tiempo, a diferencia de los nuevos directivos que están abiertos y dispuestos a aprender lo máximo posible para poder enfrentar exitosamente las responsabilidades y los retos que los esperan.
Selden afirma que no hay que invertir una fortuna para llevar a cabo el entrenamiento de nuevos directivos y menciona tres factores clave a la hora de hacerlo:
• El entrenamiento debe ser oportuno. En este punto él advierte que los directivos por lo general empiezan a trabajar en tiempos diferentes, por lo que esperar para formar grupos de entrenamiento es poco efectivo e ineficiente. Él recomienda, idealmente, desarrollar el entrenamiento antes de que empiece el nuevo rol o, a más tardar, cuando la persona asuma su posición.
• El entrenamiento debe adaptarse al estilo de aprendizaje del nuevo directivo. Por ejemplo, si la persona es muy detallista, un buen libro puede ser el indicado, y si, por el contrario, es alguien con una visión un poco más general, el diálogo con sus colegas puede resultar más práctico.
• La mejor persona para dirigir el entrenamiento es el jefe del nuevo directivo. Esta persona conoce más que nadie los retos a los que se enfrenta quien ocupa la nueva posición y sabe qué debe hacer para ser competente. Hay que asegurarse de que los directivos estén entrenados en cómo entrenar a los nuevos directivos.
Los beneficios de una buena orientación
Al hablar sobre los beneficios de este tipo de entrenamiento, Selden menciona que para una organización que esté comprometida con mejorar sus resultados, este puede convertirse en un gran estímulo, ya que no solo los buenos directivos son más productivos que sus equivalentes, sino que si a la vez cuentan con grandes habilidades de liderazgo, logran tener un mayor impacto en quienes trabajan para ellos y también en aquellos que están en su mismo nivel.
Igualmente, con respecto al costo del entrenamiento, Selden aclara que este puede ser mucho más barato, productivo y motivador que muchas de las interminables medidas de recorte de costos en las que se meten las compañías.
Frecuentemente lo barato sale caro. Cuando una compañía trata de ahorrarse un pequeño proceso que puede ser vital para un gran inicio, es posible que esté firmando pérdidas futuras que no alcanza a imaginar.
Bob Selden, autor del libro When You Become The Boss (Cuando usted se convierte en el jefe), escribió un artículo sobre el vacío que existe en las organizaciones a la hora de orientar a los nuevos directivos, lo que hace que estos lleguen a sus oficinas sin la claridad suficiente sobre los retos que enfrentan en su próxima posición.
Selden analiza la situación desde la perspectiva de los riesgos que corren las empresas al no invertir un poco en un entrenamiento apropiado para quienes se encargarán de tomar decisiones en determinada área, lo que les puede significar pérdidas hasta por un millón de dólares en productividad perdida.
El momento clave
De acuerdo con el autor, pocas organizaciones invierten en este tipo de orientaciones y las que lo hacen generalmente destinan sus programas a los directivos de medio o alto rango, que a su vez sienten que estos son una pérdida de tiempo, a diferencia de los nuevos directivos que están abiertos y dispuestos a aprender lo máximo posible para poder enfrentar exitosamente las responsabilidades y los retos que los esperan.
Selden afirma que no hay que invertir una fortuna para llevar a cabo el entrenamiento de nuevos directivos y menciona tres factores clave a la hora de hacerlo:
• El entrenamiento debe ser oportuno. En este punto él advierte que los directivos por lo general empiezan a trabajar en tiempos diferentes, por lo que esperar para formar grupos de entrenamiento es poco efectivo e ineficiente. Él recomienda, idealmente, desarrollar el entrenamiento antes de que empiece el nuevo rol o, a más tardar, cuando la persona asuma su posición.
• El entrenamiento debe adaptarse al estilo de aprendizaje del nuevo directivo. Por ejemplo, si la persona es muy detallista, un buen libro puede ser el indicado, y si, por el contrario, es alguien con una visión un poco más general, el diálogo con sus colegas puede resultar más práctico.
• La mejor persona para dirigir el entrenamiento es el jefe del nuevo directivo. Esta persona conoce más que nadie los retos a los que se enfrenta quien ocupa la nueva posición y sabe qué debe hacer para ser competente. Hay que asegurarse de que los directivos estén entrenados en cómo entrenar a los nuevos directivos.
Los beneficios de una buena orientación
Al hablar sobre los beneficios de este tipo de entrenamiento, Selden menciona que para una organización que esté comprometida con mejorar sus resultados, este puede convertirse en un gran estímulo, ya que no solo los buenos directivos son más productivos que sus equivalentes, sino que si a la vez cuentan con grandes habilidades de liderazgo, logran tener un mayor impacto en quienes trabajan para ellos y también en aquellos que están en su mismo nivel.
Igualmente, con respecto al costo del entrenamiento, Selden aclara que este puede ser mucho más barato, productivo y motivador que muchas de las interminables medidas de recorte de costos en las que se meten las compañías.
Frecuentemente lo barato sale caro. Cuando una compañía trata de ahorrarse un pequeño proceso que puede ser vital para un gran inicio, es posible que esté firmando pérdidas futuras que no alcanza a imaginar.