La principal conclusión de una investigación realizada por McKinsey, a partir de las respuestas de más de 1.000 directivos de empresa, es que habiéndose concentrado durante un tiempo en temas contables y regulatorios, los consejos de dirección de las empresas están ahora decididos a jugar un rol activo en diseñar la estrategia, evaluar riesgos, desarrollar líderes y monitorear la salud a largo plazo de sus empresas.
Un rol cambiante
De acuerdo con este estudio, los Directores quieren estar más activamente involucrados en tres áreas:
1) lo que llamamos "salud" de una empresa (su habilidad para sobrevivir y desarrollarse en el largo plazo) y su rendimiento financiero a corto plazo.
2) la estrategia y evaluación del riesgo.
3) el liderazgo.
Esta involucración puede resultar muy fructífera pero también más compleja que la actual. Hacerla funcionar requerirá un mayor esfuerzo de ambos lados: del Board y del equipo gerencial.
En principio, para cubrir tal variedad de temas, los Boards deberán ser más eficientes, especialmente desde que su tiempo se ha ampliado en años recientes: el compromiso promedio de un director de una compañía estadounidense que cotice en Bolsa creció desde 13 horas por mes en el 2001 hasta 19 horas en 2003 (y luego cayó a 18 horas en 2004), según un estudio de Korn/Ferry.
Los Boards pueden desarrollar sus reuniones más eficientemente si los Directores reciben información clara, concisa y focalizada en un formato regular, pero cerca de una tercera parte de los encuestados afirman que la información que reciben está formateada de manera inconsistente; un 18% siente que reciben más información de la necesaria.
En segundo lugar, los directores y los gerentes deberían entender cuándo y cómo cambia el rol del Board. Por encima de todo, ambas partes deben saber si los cambios implican que la gerencia puede o no puede esperar que el Board se involucre en un tema en particular.
Dónde buscar ejemplos
El mundo del private equity ofrece un pantallazo del nuevo rol que podrían jugar los Boards corporativos, así como de los beneficios que pueden generar a los inversionistas. La investigación demuestra que los socios de los fondos de inversión más importantes frecuentemente pasan 15 días al mes con una compañía durante los primeros 100 días de toma de control, para valorar a su equipo gerencial, diseñar una estrategia en conjunto y establecer un sistema de medición de rendimiento apropiado.
Sólo después del fin de esta actividad inicial, la involucración de los socios caerá a alrededor de dos días por mes. Por supuesto existen importantes diferencias entre un buyout privado y el gobierno de una empresa pública, pero la inversión temprana de tiempo para desarrollar una estrategia de creación de valor será ciertamente de gran utilidad a un Board de empresa pública también.
Los Boards pueden considerar diversas formas de usar el tiempo inicial para implementar sus planes, que luego podrían monitorear con casi el mismo nivel de esfuerzo que ahora dedican a esa tarea.
Los Boards corporativos parecen ansiosos de contrarrestar la percepción de que son entes letárgicos y a la defensiva. Hasta ahora han respondido satisfactoriamente a la demanda de estándares más altos y estricta cumplimentación de las nuevas reglas contables.
Ahora aparentemente quieren ser más activos en áreas "core" de las compañías que gobiernan. Tanto los Boards como los equipos gerenciales pueden beneficiarse de esta nueva relación, pero solamente si comprenden su complejidad y mitigan las tensiones que seguramente surgirán.
Un rol cambiante
De acuerdo con este estudio, los Directores quieren estar más activamente involucrados en tres áreas:
1) lo que llamamos "salud" de una empresa (su habilidad para sobrevivir y desarrollarse en el largo plazo) y su rendimiento financiero a corto plazo.
2) la estrategia y evaluación del riesgo.
3) el liderazgo.
Esta involucración puede resultar muy fructífera pero también más compleja que la actual. Hacerla funcionar requerirá un mayor esfuerzo de ambos lados: del Board y del equipo gerencial.
En principio, para cubrir tal variedad de temas, los Boards deberán ser más eficientes, especialmente desde que su tiempo se ha ampliado en años recientes: el compromiso promedio de un director de una compañía estadounidense que cotice en Bolsa creció desde 13 horas por mes en el 2001 hasta 19 horas en 2003 (y luego cayó a 18 horas en 2004), según un estudio de Korn/Ferry.
Los Boards pueden desarrollar sus reuniones más eficientemente si los Directores reciben información clara, concisa y focalizada en un formato regular, pero cerca de una tercera parte de los encuestados afirman que la información que reciben está formateada de manera inconsistente; un 18% siente que reciben más información de la necesaria.
En segundo lugar, los directores y los gerentes deberían entender cuándo y cómo cambia el rol del Board. Por encima de todo, ambas partes deben saber si los cambios implican que la gerencia puede o no puede esperar que el Board se involucre en un tema en particular.
Dónde buscar ejemplos
El mundo del private equity ofrece un pantallazo del nuevo rol que podrían jugar los Boards corporativos, así como de los beneficios que pueden generar a los inversionistas. La investigación demuestra que los socios de los fondos de inversión más importantes frecuentemente pasan 15 días al mes con una compañía durante los primeros 100 días de toma de control, para valorar a su equipo gerencial, diseñar una estrategia en conjunto y establecer un sistema de medición de rendimiento apropiado.
Sólo después del fin de esta actividad inicial, la involucración de los socios caerá a alrededor de dos días por mes. Por supuesto existen importantes diferencias entre un buyout privado y el gobierno de una empresa pública, pero la inversión temprana de tiempo para desarrollar una estrategia de creación de valor será ciertamente de gran utilidad a un Board de empresa pública también.
Los Boards pueden considerar diversas formas de usar el tiempo inicial para implementar sus planes, que luego podrían monitorear con casi el mismo nivel de esfuerzo que ahora dedican a esa tarea.
Los Boards corporativos parecen ansiosos de contrarrestar la percepción de que son entes letárgicos y a la defensiva. Hasta ahora han respondido satisfactoriamente a la demanda de estándares más altos y estricta cumplimentación de las nuevas reglas contables.
Ahora aparentemente quieren ser más activos en áreas "core" de las compañías que gobiernan. Tanto los Boards como los equipos gerenciales pueden beneficiarse de esta nueva relación, pero solamente si comprenden su complejidad y mitigan las tensiones que seguramente surgirán.