Más del 40% de los directivos rinden menos cuando cambian de puesto o de rol dentro de la empresa. Ahora bien, según un estudio llevado a cabo por el Corporate Executive Board, estos directivos pueden triunfar si gestionan con claridad lo que llaman “la paradoja del éxito rápido”.
En el mundo de los negocios de hoy en día, la presión para que los nuevos directivos produzcan una contribución rápida es enorme. Según una encuesta realizada a más de 5.400 nuevos directivos, el 40% de estos rinden menos o peor cuando están en plena transición a un nuevo puesto, afectando a la productividad de cerca de la mitad de la mano de obra de una de organización en un año.
Esos directivos fueron preguntados por en qué se estaban centrando, qué comportamientos exhibían y en cómo les iba en su primer mes de trabajo. Además, se les pidió que puntuaran el rendimiento de sus equipos. El resultado ha sido una serie de patrones que distinguen a los directivos que prosperan en su nuevo puesto de los que no lo hacen.
Aunque este estudio ha revelado que conseguir un “éxito rápido” es percibido como crítico, los directivos que consiguen una “victoria” temprana en su nuevo puesto tienen más posibilidades de “descarrilar” en el futuro. Caen en lo que el estudio llama “la paradoja del éxito rápido”.
Según un artículo de Harvard Business Review, El comportamiento más común asociado al fallo en el nuevo puesto es la tendencia a ahogarse en lo minúsculo. En esa carreblankra desenfrenada por triunfar, el directivo trata de destacar en un componente de su nuevo trabajo. Al poner la atención tan intensamente en un único fin, deja de lado responsabilidades más amplias.
Estos directivos sienten la urgencia de demostrar que valen para sus nuevos puestos, que pueden triunfar, pero se pierden en comportamientos destructivos, como centrarse demasiado en los detalles, reaccionar negativamente a las críticas o sacar conclusiones precipitadas. Estos comportamientos minan su éxito a largo plazo en su nuevo puesto.
Trabajo colectivo
La investigación del CEB muestra que los mejores directivos evitan el riesgo de rendir poco tratando de conseguir ese éxito rápido colectivamente, y no por su propia cuenta y riesgo. Estos directivos trabajan con su equipo para alcanzar resultados inmediatos. Para ello, gestionan el cambio o ayudan a que la gente de su equipo prospere dentro de la organización.
El patrón de los directivos que triunfan en su nuevo puesto coincide en una cosa: su habilidad para gestionar el cambio. Como nuevos líderes, quieren que las cosas se muevan, pero también comprenden que, como consecuencia de su ascenso, sus nuevos equipos tienen que lidiar con el cambio, igual que él mismo. El estudio del CEB considera que las etapas de transición no son sólo cosa del directivo, sino de las organizaciones en su conjunto. Las organizaciones, dice, tienen que invertir en el desarrollo del liderazgo.
Para ayudar a los nuevos directivos a salir airosos de la paradoja del éxito rápido, las empresas deberían redefinir sus expectativas respecto los éxitos inmediatos. Reconociendo la incertidumbre de estos periodos de transición para estos directivos y sus equipos, las empresas tendrían que desarrollar sus capacidades para el cambio, hacer lo posible para fidelizar a quienes trabajan con el directivo en la persecución de ese éxito deseable.
La clave, dice el informe, es ser realistas. Tanto por un lado como por el otro. Los directivos deben de conocer sus limitaciones. Las empresas, por su parte, deben delimitar objetivos razonables y asegurarse de que la persona que ha ascendido conoce a pies juntillas el trabajo que tiene que desempeñar.
Formación y coaching
En este sentido, la formación y el coaching ocupan un lugar muy destacado. El proceso de transición no debe empezar cuando el nuevo directivo ocupa su nuevo puesto, sino antes. Después, debería darse una etapa de apoyo en la que el directivo tendría que manejar información más precisa respecto a cómo se ve la empresa desde ese nuevo puesto.
Por otro lado, es clave detectar los fallos en el mismo momento que se están produciendo, y acabar con ellos cuanto antes. El coste que tiene para una empresa un directivo que rinde por debajo de sus posibilidades es enorme.
Hace unos meses, la revista Tendencias 21 recogía un estudio del Intitute of Executive Development en el que se aseguraba que un tercio de los directivos que se cambian de empresa tienen la sensación de que no han cumplido las expectativas transcurridos dos años desde su contratación.
Los 150 directivos entrevistados entonces consideraron que el tiempo medio para aclimatarse al nuevo puesto dura entre 6 y 9 meses. Según los autores del estudio, las empresas dedican recursos para facilitar esa transición que no sirven de casi nada. Hay otras acciones, como el coaching, que tienen un índice de efectividad alto (42%).
En el mundo de los negocios de hoy en día, la presión para que los nuevos directivos produzcan una contribución rápida es enorme. Según una encuesta realizada a más de 5.400 nuevos directivos, el 40% de estos rinden menos o peor cuando están en plena transición a un nuevo puesto, afectando a la productividad de cerca de la mitad de la mano de obra de una de organización en un año.
Esos directivos fueron preguntados por en qué se estaban centrando, qué comportamientos exhibían y en cómo les iba en su primer mes de trabajo. Además, se les pidió que puntuaran el rendimiento de sus equipos. El resultado ha sido una serie de patrones que distinguen a los directivos que prosperan en su nuevo puesto de los que no lo hacen.
Aunque este estudio ha revelado que conseguir un “éxito rápido” es percibido como crítico, los directivos que consiguen una “victoria” temprana en su nuevo puesto tienen más posibilidades de “descarrilar” en el futuro. Caen en lo que el estudio llama “la paradoja del éxito rápido”.
Según un artículo de Harvard Business Review, El comportamiento más común asociado al fallo en el nuevo puesto es la tendencia a ahogarse en lo minúsculo. En esa carreblankra desenfrenada por triunfar, el directivo trata de destacar en un componente de su nuevo trabajo. Al poner la atención tan intensamente en un único fin, deja de lado responsabilidades más amplias.
Estos directivos sienten la urgencia de demostrar que valen para sus nuevos puestos, que pueden triunfar, pero se pierden en comportamientos destructivos, como centrarse demasiado en los detalles, reaccionar negativamente a las críticas o sacar conclusiones precipitadas. Estos comportamientos minan su éxito a largo plazo en su nuevo puesto.
Trabajo colectivo
La investigación del CEB muestra que los mejores directivos evitan el riesgo de rendir poco tratando de conseguir ese éxito rápido colectivamente, y no por su propia cuenta y riesgo. Estos directivos trabajan con su equipo para alcanzar resultados inmediatos. Para ello, gestionan el cambio o ayudan a que la gente de su equipo prospere dentro de la organización.
El patrón de los directivos que triunfan en su nuevo puesto coincide en una cosa: su habilidad para gestionar el cambio. Como nuevos líderes, quieren que las cosas se muevan, pero también comprenden que, como consecuencia de su ascenso, sus nuevos equipos tienen que lidiar con el cambio, igual que él mismo. El estudio del CEB considera que las etapas de transición no son sólo cosa del directivo, sino de las organizaciones en su conjunto. Las organizaciones, dice, tienen que invertir en el desarrollo del liderazgo.
Para ayudar a los nuevos directivos a salir airosos de la paradoja del éxito rápido, las empresas deberían redefinir sus expectativas respecto los éxitos inmediatos. Reconociendo la incertidumbre de estos periodos de transición para estos directivos y sus equipos, las empresas tendrían que desarrollar sus capacidades para el cambio, hacer lo posible para fidelizar a quienes trabajan con el directivo en la persecución de ese éxito deseable.
La clave, dice el informe, es ser realistas. Tanto por un lado como por el otro. Los directivos deben de conocer sus limitaciones. Las empresas, por su parte, deben delimitar objetivos razonables y asegurarse de que la persona que ha ascendido conoce a pies juntillas el trabajo que tiene que desempeñar.
Formación y coaching
En este sentido, la formación y el coaching ocupan un lugar muy destacado. El proceso de transición no debe empezar cuando el nuevo directivo ocupa su nuevo puesto, sino antes. Después, debería darse una etapa de apoyo en la que el directivo tendría que manejar información más precisa respecto a cómo se ve la empresa desde ese nuevo puesto.
Por otro lado, es clave detectar los fallos en el mismo momento que se están produciendo, y acabar con ellos cuanto antes. El coste que tiene para una empresa un directivo que rinde por debajo de sus posibilidades es enorme.
Hace unos meses, la revista Tendencias 21 recogía un estudio del Intitute of Executive Development en el que se aseguraba que un tercio de los directivos que se cambian de empresa tienen la sensación de que no han cumplido las expectativas transcurridos dos años desde su contratación.
Los 150 directivos entrevistados entonces consideraron que el tiempo medio para aclimatarse al nuevo puesto dura entre 6 y 9 meses. Según los autores del estudio, las empresas dedican recursos para facilitar esa transición que no sirven de casi nada. Hay otras acciones, como el coaching, que tienen un índice de efectividad alto (42%).