Dios los cría y ellos se juntan ¿Debería ser siempre así? No si el objetivo es promover la innovación, asegura Rachelle Sampson, profesora de políticas públicas y de negocios en la Escuela de Negocios Robert Smith, de la Universidad de Maryland´s, en un artículo publicado en la MIT Sloan Management Review.
Luego de estudiar cientos de casos de alianzas en la industria de investigación y desarrollo, Sampson reporta en su Working Paper "R&D Alliances and Firm Performance: The Impact of Technological Diversity and Alliance Organization on Innovation", que las alianzas funcionan mejor cuando hay moderadas diferencias en las capacidades tecnológicas entre los socios. Más aún, que la forma organizacional de una alianza puede tener un efecto significativo sobre la “cantidad” de innovación que proporciona.
La desconfianza
Las alianzas han llegado a un gran punto de popularidad ya que las empresas buscan un mayor retorno sobre sus inversiones en R&D (investigación y desarrollo). Las alianzas dan acceso a capacidades complementarias, así como a economías de escala y de alcance. Muchas veces proporcionan una alternativa al desarrollo interno, al tiempo que hacen que las empresas compartan costes y riesgos. Pero numerosas alianzas no llegan a satisfacer las expectativas de sus fundadores. La transferencia de conocimiento es un tema espinoso, especialmente si el conocimiento es complejo o tácito. Más aún, la desconfianza mutua a menudo atenta contra el aprendizaje dentro de la alianza. El socio de hoy puede convertirse en el competidor de mañana.
Sampson observa que para que las alianzas sean un éxito, los socios deben ser capaces y a la vez estar deseosos de compartir conocimiento. A su vez existen dos factores que pueden tener influencia: primero, el nivel de diversidad tecnológica modela la riqueza potencial de la alianza (si los socios son demasiado diferentes, tienen muy poco que decirse uno al otro; si son demasiado similares, tendrán muy poco que aprender); segundo, la forma organizacional de una alianza ayuda a determinar la probabilidad de que su potencial se realice.
Sampson añade que la transferencia de conocimiento es más fácil dentro de formas organizacionales más jerárquicas, tales como joint-ventures de capital de riesgo, que se benefician de líneas claras de autoridad y rutinas comunes. Además, la cooperación es más probable en estos tipos de alianzas. Los gerentes a veces vacilan ante la posibilidad de invertir en una alianza debido a la preocupación de que puede ser “capturada” por el otro lado. Si se les da a las alianzas una independencia organizacional mayor y un gobierno más formal, estos miedos pueden atenuarse.
Diversidad tecnológica
Estas ventajas pueden ser especialmente importantes cuando la diversidad tecnológica es alta. Cuando el compartir conocimientos es un proceso relativamente directo, las joint-ventures de capital de riesgo pueden no tener una ventaja significativa sobre formas organizacionales más lábiles, tales como alianzas que se basan en contratos bilaterales. Pero una vez que las barreras de cooperación empiezan a levantarse, los mecanismos que facilitan y alientan la transferencia de conocimiento son realmente de mucho valor.
Para probar estas hipótesis, Sampson compiló datos de 463 alianzas de Investigación & Desarrollo formadas por firmas de la industria de equipamiento para las telecomunicaciones entre los años 1991 y 1993. Identificó el nivel de diversidad tecnológica de cada alianza calculando el grado de superposición de los portafolios de patentes de cada socio. También construyó una medición de rendimiento innovativo “post-alianza” para cada firma contando las patentes que la compañía solicitaba en los cuatro años siguientes a la formación de la alianza y sopesando cada patente por el número de citaciones recibidas en solicitudes de patentes más recientes. Dentro de esta muestra, Sampson descubrió que el patentamiento de la firma crecía inicialmente con el nivel de diversidad tecnológica en una alianza pero que luego decrecía. En promedio, una firma participante en una alianza con diversidad moderada contribuía casi 14 veces más al patentamiento post-alianza que una participante en una alianza de baja diversidad.
Separar la muestra por forma organizacional produjo resultados similares. De las 463 alianzas estudiadas por Sampson, 398 estaban basadas en contratos bilaterales y 65 organizadas como joint-ventures de capital de riesgo. En ambos grupos, el patentamiento post-alianza se elevó inicialmente y luego cayó. Sin embargo, los joint-ventures evidenciaron una ventaja significativa sobre los contratos bilaterales una vez que la diversidad de la alianza excedía el 0.53 en una escala de 0 a 1.
Sampson advierte que todas las formas de organización tienen desventajas (incluyendo altos costos de lanzamiento y mayor burocracia en algunos casos). Sin embargo, dice, los gerentes deberían extraer dos conclusiones básicas de su investigación. Primero, existe un nivel óptimo de diversidad tecnológica en toda alianza. Segundo, la organización pesa. Es una variable estratégica que puede determinar el resultado.
Luego de estudiar cientos de casos de alianzas en la industria de investigación y desarrollo, Sampson reporta en su Working Paper "R&D Alliances and Firm Performance: The Impact of Technological Diversity and Alliance Organization on Innovation", que las alianzas funcionan mejor cuando hay moderadas diferencias en las capacidades tecnológicas entre los socios. Más aún, que la forma organizacional de una alianza puede tener un efecto significativo sobre la “cantidad” de innovación que proporciona.
La desconfianza
Las alianzas han llegado a un gran punto de popularidad ya que las empresas buscan un mayor retorno sobre sus inversiones en R&D (investigación y desarrollo). Las alianzas dan acceso a capacidades complementarias, así como a economías de escala y de alcance. Muchas veces proporcionan una alternativa al desarrollo interno, al tiempo que hacen que las empresas compartan costes y riesgos. Pero numerosas alianzas no llegan a satisfacer las expectativas de sus fundadores. La transferencia de conocimiento es un tema espinoso, especialmente si el conocimiento es complejo o tácito. Más aún, la desconfianza mutua a menudo atenta contra el aprendizaje dentro de la alianza. El socio de hoy puede convertirse en el competidor de mañana.
Sampson observa que para que las alianzas sean un éxito, los socios deben ser capaces y a la vez estar deseosos de compartir conocimiento. A su vez existen dos factores que pueden tener influencia: primero, el nivel de diversidad tecnológica modela la riqueza potencial de la alianza (si los socios son demasiado diferentes, tienen muy poco que decirse uno al otro; si son demasiado similares, tendrán muy poco que aprender); segundo, la forma organizacional de una alianza ayuda a determinar la probabilidad de que su potencial se realice.
Sampson añade que la transferencia de conocimiento es más fácil dentro de formas organizacionales más jerárquicas, tales como joint-ventures de capital de riesgo, que se benefician de líneas claras de autoridad y rutinas comunes. Además, la cooperación es más probable en estos tipos de alianzas. Los gerentes a veces vacilan ante la posibilidad de invertir en una alianza debido a la preocupación de que puede ser “capturada” por el otro lado. Si se les da a las alianzas una independencia organizacional mayor y un gobierno más formal, estos miedos pueden atenuarse.
Diversidad tecnológica
Estas ventajas pueden ser especialmente importantes cuando la diversidad tecnológica es alta. Cuando el compartir conocimientos es un proceso relativamente directo, las joint-ventures de capital de riesgo pueden no tener una ventaja significativa sobre formas organizacionales más lábiles, tales como alianzas que se basan en contratos bilaterales. Pero una vez que las barreras de cooperación empiezan a levantarse, los mecanismos que facilitan y alientan la transferencia de conocimiento son realmente de mucho valor.
Para probar estas hipótesis, Sampson compiló datos de 463 alianzas de Investigación & Desarrollo formadas por firmas de la industria de equipamiento para las telecomunicaciones entre los años 1991 y 1993. Identificó el nivel de diversidad tecnológica de cada alianza calculando el grado de superposición de los portafolios de patentes de cada socio. También construyó una medición de rendimiento innovativo “post-alianza” para cada firma contando las patentes que la compañía solicitaba en los cuatro años siguientes a la formación de la alianza y sopesando cada patente por el número de citaciones recibidas en solicitudes de patentes más recientes. Dentro de esta muestra, Sampson descubrió que el patentamiento de la firma crecía inicialmente con el nivel de diversidad tecnológica en una alianza pero que luego decrecía. En promedio, una firma participante en una alianza con diversidad moderada contribuía casi 14 veces más al patentamiento post-alianza que una participante en una alianza de baja diversidad.
Separar la muestra por forma organizacional produjo resultados similares. De las 463 alianzas estudiadas por Sampson, 398 estaban basadas en contratos bilaterales y 65 organizadas como joint-ventures de capital de riesgo. En ambos grupos, el patentamiento post-alianza se elevó inicialmente y luego cayó. Sin embargo, los joint-ventures evidenciaron una ventaja significativa sobre los contratos bilaterales una vez que la diversidad de la alianza excedía el 0.53 en una escala de 0 a 1.
Sampson advierte que todas las formas de organización tienen desventajas (incluyendo altos costos de lanzamiento y mayor burocracia en algunos casos). Sin embargo, dice, los gerentes deberían extraer dos conclusiones básicas de su investigación. Primero, existe un nivel óptimo de diversidad tecnológica en toda alianza. Segundo, la organización pesa. Es una variable estratégica que puede determinar el resultado.